1. Necesitatea modernizării și echilibrării domeniului managerial în învățământul superior

1.1. La nivel global, pe plan mondial

În ultimii ani au fost mai multe inițiative ale unor foruri sau instituții de prestigiu privind remodelarea managementului și a învățământului managerial. Între acestea menționăm:

a) Renegade Brigade Manifesto, în 2009, inițiat de Harvard Business School, cu participarea a 136 de profesori, consultanți, manageri de top din SUA, Europa și Canada, în care:

  • Se afirmă că managementul actual, produs în secolul trecut, și-a epuizat posibilitățile de dezvoltare
  • Se identifică 25 de „management’s grand challenges”
  • Se schițează un itinerar pentru reinventarea managementului, pentru construirea managementului 2.0 (G. Hamel, Moon Shots for Management, HBR, 2009, February)

b) Carnegie Foundation Report – Rethinking Undergraduate Business Education, în 2011, în care pe baza unei analize complexe se afirmă că învățământul managerial trebuie regândit din temelii, întrucât prea adesea se bazează pe o abordare îngustă și eșuează în a răspunde solicitărilor studenților privind numeroase aspecte importante, în a fi creativ și în a înțelege poziția firmelor într-un context instituțional mai cuprinzător (https://cepa.standford.edu/content/rethinking-upgraduate-business).

c) The Compact for Responsive and Responsable Leadership – a Roadmap For Sustainable Long-term Growth and Opportunity, în 2017, elaborat cu participarea a peste 100 „leading business men” și adoptat de participanții la Forumul de la Davos, în 2017, prin care se argumentează necesitatea regândirii managementului prin prisma principalilor stakeholderi implicați, a trecerii pe primul plan a viziunilor și abordărilor pe termen lung, a promovării unui nou leadership, a încorporării în cadrul său a rezultatelor digitalizării și a celorlalte cunoștințe de top care sunt generate într-un ritm din ce în ce mai alert (http://www3.weforumorg/does/media.AM17/The compact for responsive and responsable leadership, 09.01.2017, pdf).

d) Manifestul – Changing the Course of Management Development: Combining Excellence with Relevance, elaborat și lansat în 2018 de CEEMAN, organizație internațională care are240 membri reprezentând instituții din Europa Centrală și de Est, Rusia, Asia Centrală, China, Africa, America Latină, Europa de Vest și SUA, în care SAMRO este membru din 2012.

În cadrul manifestului se identifică 7 deficiențe:

1) Diminuarea atenției acordate învățării, comparativ cu cea acordată publicării rezultatelor cercetării.

2) Răspândirea pe scară largă a considerării revistelor de tip A (ISI) ca fiind „new gold standard” al calității managementului.

3) Îngustarea „excelenței” și „relevanței” numai la publicarea în reviste de tip A.

4) Îngustarea criteriilor de promovare pentru cadrele didactice, la publicări în reviste de tip A.

5) Acreditarea instituțiilor academice după un singur model „bun la toate”, centrat pe reviste tip A.

6) Insuficienta adaptare a educației manageriale la schimbările contextuale din ultimii 20 ani.

7) Teoria managerială este „deconectată” de practica din organizații.

Aceste deficiențe se manifestă în contextul următoarelor tendințe nefavorabile managementului conturate în ultimele decenii:

  • Cercetările pentru a publica mai mult decât excelența în învățare.
  • Metodologiile de cercetare cantitativă deductivă mai mult decât cercetarea inductivă calitativă.
  • Precizia metodologică mai mult decât pertinența conținutului (substanței) managementului.
  • Specializarea pe discipline de ramură și pe funcții manageriale mai mult decât abordările holistice integrative.
  • Teoria mai mult decât practica managerială.
  • „Recunoașterea” de către colegii universitari mai mult decât construirea de punți cu comunitatea de afaceri.

Inițiativele menționate nu sunt singulare, fiind prezentate în spațiul public și de alte prestigioase organizații, cum ar fi:

  • The Academy of Management din America de Nord, în studiul Dare to Care (2018), unde se pledează pentru schimbări de esență în teoria și învățământul de management.
  • Community for Responsible Research in Business and Management, care în 2017 a lansat Manifesto Horizon 2030, unde în esență se regăsesc puncte de vedere similare sau foarte apropiate de cele pe care le-am punctat anterior.

1.2. La nivel național, în România

Fără îndoială, elementele enunțate în paragraful anterior sunt valabile și pentru managementul și învățământul managerial din România. Analizele noastre, axate pe situația învățământului și cercetării manageriale din țara noastră, au permis identificarea mai multor aspecte esențiale care fac stringentă modernizarea și echilibrarea sa. Succint acestea pot fi rezumate astfel:

  • manuale de management prea puține și neactualizate suficient, majoritatea elaborate de cel puțin un deceniu;
  • studii de caz care să reflecte realitățile din companiile și celelalte organizații din România prea puține, majoritatea reflectând realități manageriale, economice, tehnice, sociale și informatice din deceniile trecute;
  • puține simulări și jocuri manageriale computerizate sau „clasice”, cele mai multe datând dinainte de anul 2000;
  • absența cvasitotală a ghidurilor pentru cadrele didactice care predau disciplinele de management, ceea ce afectează negativ calitatea cursurilor și seminariilor (teaching-ul);
  • absența cvasitotală a ghidurilor de învățare (learning) pentru studenții și
    cursanții în management, ceea ce face dificilă asimilarea și utilizarea conceptelor, sistemelor și metodelor manageriale, mai ales a celor de complexitate medie și ridicată;
  • focalizarea cercetării manageriale – la fel ca și în alte țări – asupra unor elemente manageriale de detaliu, care se pretează la cuantificări, pentru a putea fi valorificate prin articole publicate în reviste ISI;
  • puținătatea cercetărilor privind aspectele majore – teoretice și pragmatice – ale managementului și cercetărilor care să aprofundeze modernizarea conținutului managementului organizațiilor în condițiile trecerii la economia bazată pe cunoștințe, la digitalizare, absolut necesare pentru modernizarea cursurilor, seminariilor și laboratoarelor de management;
  • apelarea pe scară redusă în învățământul superior, la manageri, întreprinzători și specialiști de vârf din companiile autohtone și la „best practices” manageriale dezvoltate și utilizate de aceștia.

2. Provocări și obiective strategice societale generate de criza COVID-19

2.1. Provocări majore în economie și societate

În opinia noastră, principalele schimbări și provocări generate de COVID-19 sunt următoarele:

  • prezervarea sănătății populației a devenit prioritatea numărul unu în
    cvasitotalitatea țărilor;
  • rolul și impactul factorilor medicali s-au amplificat foarte mult în societate, în special în economie;
  • contactele, comunicațiile și fluxurile umane directe s-au redus foarte mult;
  • extinderea accelerată a activităților în mediul virtual, a digitalizării muncii la domiciliu generatoare de numeroase și profunde schimbări la nivel personal, organizațional și societal;
  • funcționalitatea societății s-a modificat substanțial, modul de derulare a activităților în cvasitotalitatea domeniilor s-a schimbat într-o măsură apreciabilă, numeroase activități fiind stopate sau reduse ca dimensiune, concomitent cu extinderea accelerată a muncii online;
  • economia a intrat într-o criză profundă reflectată în închiderea și/sau restrângerea activităților a numeroase companii, în modificarea funcționării companiilor care își mențin activitatea; ca urmare au dispărut numeroase locuri de muncă, s-au diminuat veniturile companiilor, salariaților și statului, a scăzut PIB-ul în toate țările;
  • toate celelalte componente majore ale societății trec printr-o perioadă de criză, sectoarele medical, educațional, administrativ și ecologic fiind printre cele mai afectate;
  • oamenii, ca indivizi, sunt foarte stresați datorită precedentelor mutații, percepțiile, așteptările, aspirațiile, motivațiile, perspectivele lor modificându-se, generând adesea schimbări majore în modul de a gândi, decide, acționa și comporta.

2.2 Obiective strategice actuale pentru toate țările, pentru omenire în ansamblul său

Pentru perioada actuală și cea următoare, obiectivele strategice macrosociale pot fi rezumate astfel:

a) stoparea pandemiei cât mai rapid și cu cât mai puține pierderi și dificultăți umane, economice, educaționale, ecologice, culturale etc.

b) stoparea într-o perioadă cât mai scurtă a crizelor generate de pandemie în societate, începând cu cele din economie, sănătate și învățământ.

c) relansarea economiei și a celorlalte domenii care compun societatea pentru a ajunge la normalitate, care va fi o nouă „normalitate” diferită în multe privințe de cea care a fost înainte de pandemie.

d) reechilibrarea vieții personale a oamenilor și restabilirea interacțiunilor umane firești la nivel de familie, organizații și comunități locale, teritoriale, naționale și internaționale.

e) desprinderea învățămintelor ce decurg din pandemia de COVID-19 și utilizarea lor în remodelarea priorităților, structurilor și activităților viitoare pentru a preveni și/sau a face față mult mai bine posibilelor crize majore de diverse naturi.

3. Tendințe manageriale emergente

Ca urmare a crizei provocate de pandemia de COVID-19 și a digitalizării intense a societății se accentuează în management două tendințe aparent și/sau parțial contradictorii.

3.1. Intensificarea virtualizării managementului

Această tendință se manifestă prin proliferarea accelerată a folosirii aplicațiilor online, a transformărilor digitale, a utilizării mai intense a noilor concepte, abordări și instrumente privind inteligența artificială, „internet of things (IOT) and connected devices”, „big data analysis”, „metrics and cloud”, „custom manufacturing and 3D printing” ș.a. Datorită pandemiei s-au înregistrat progrese notabile la un mare număr de manageri și executanți, aceștia depășindu-se limite și cutume tradiționale, referitoare la:

  • dobândirea și extinderea de cunoștințe necesare folosirii mijloacelor online în munca curentă și în management;
  • comunicarea și interacționarea prelungită online;
  • eliminarea reticențelor existente la o parte apreciabilă dintre salariați, mai ales cu vârste mai înaintate și/sau din companii micro sau mici, a fricii chiar asociate utilizării curente în munca cotidiană a comunicării și interrelaționării online;
  • conștientizarea la un nivel superior a marilor avantaje (reducerea de costuri organizaționale și individuale, rapiditate accelerată a comunicării, economie de timp etc.) ale comunicării și muncii online pentru salariați, organizații și stakeholderii lor relevanți.
  • dezvoltarea în companii de noi proceduri și aplicații manageriale și de execuție bazate pe digitalizare.

3.2 Intensificarea managementului umanistic

În ultimii ani, în managementul a numeroase entități se acordă o mare atenție omului, personalității sale, necesităților, aspirațiilor, așteptărilor, emoțiilor, relaționării cu alte persoane, inteligenței emoționale, climatului social, ambianței locului de muncă, rezilienței individuale și organizaționale, leadershipului emoțional etc. În condițiile pandemiei, munca la domiciliu, telemuncă, distanțarea socială și celelalte elemente generate de acest flagel au scos în evidență:

  • necesitatea pentru fiecare individ a contactelor directe, a interrelaționării „face-a-face” cu alte persoane;
  • efectele negative, psihologice, sociologice, economice etc. pe care predominanța muncii la domiciliu și a muncii online le au asupra salariaților din organizații;
  • necesitatea și utilitatea pentru organizații și societate de a situa în prim-plan omul în complexitatea sa, de a plasa în centrul proceselor manageriale aspectele umanistice, individuale și de grup, organizaționale și societale.

Aceste tendințe, coroborate cu celelalte mutații societale, cu intensificarea VUCA (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) implică din partea specialiștilor în management intense eforturi creative și pragmatice, care să valorifice marile oportunități pe care le oferă trecerea la economia bazată pe cunoștințe și transformările digitale. Aceste tendințe reprezintă repere de esență în „reinventarea managementului”, declanșată de specialiștii de vârf din numeroase țări în deceniul anterior.

4. Modificări de esență necesare în învățământul managerial universitar prin prisma noilor realități și provocări societale

În contextul conturării noilor realități generate de pandemie și de necesitatea relansării economice, a dezvoltării economiei bazate pe cunoștințe și a transformărilor digitale care oferă imense oportunități pentru depășirea complexelor probleme actuale și pentru reluarea creșterii economice sustenabile, considerăm că în învățământul managerial universitar trebuie acționat în principal pe patru paliere (vezi figura nr. 1).

4.1 Viziune și abordări de ansamblu ale problematicii manageriale

Pentru a preveni sau diminua substanțial multiplele crize generate de evenimente excepționale – gen pandemia de COVID-19 – structurarea științei și practicii manageriale și conceperea ansamblului proceselor și relațiilor de management trebuie realizate într-o dublă viziune:

a) managementul entităților în condițiile unui context organizațional normal, în care natura și dinamica riscurilor și incertitudinilor sunt cunoscute, predictibile și luate în considerare la un nivel ridicat; este viziunea pe care s-a bazat predominant știința și practica managerială în ultimele decenii;

b) managementul organizațiilor într-un context confruntat cu crize majore, inedite, imprevizibile, care produc mutații de esență atât în societate cât și în organizații; aceasta reprezintă cea de-a doua viziune, care alături de precedenta trebuie să fie prezentă substanțial în știința, învățământul și practica managerială.

Firește, aceste două viziuni care au în vedere și se pot manifesta concomitent în aceeași entitate, care se întrepătrund și care au scopuri comune – creșterea capacității tuturor entităților de a supraviețui, de a fi funcționale, sustenabile și performante – trebuie promovate simultan, într-o manieră pragmatică, eficace și eficientă.

4.2. Conținutul managementului

Pentru modernizarea și eficientizarea conținutului managementului considerăm că se recomandă acționarea pe două planuri:

a) conturarea, pe baza realităților și experiențelor generate de pandemia de COVID-19, a unui nou domeniu managerial, managementul crizelor atipice, cu un puternic conținut multidisciplinar (psihologic, sociologic, comercial, financiar, digital, ecologic etc.), prin care să se învețe cum pot fi anticipate (în măsura în care este posibil) și abordate noile tipuri de crize, cum poate fi mărită reziliența organizațiilor pentru a fi capabile să funcționeze și să performeze la un nivel rezonabil în cazul apariției unei crize atipice, cum poate fi realizată ieșirea rapidă, cu dificultăți și pierderi relativ ușor suportabile de către managementul entităților, stakeholderii lor și societatea în ansamblul său.

b) îmbogățirea problematicii tuturor disciplinelor manageriale – strategii și politici organizaționale, management intraprenorial, managementul organizației, managementul cercetării-dezvoltării, managementul producției, managementul comercial, managementul resurselor umane, managementul comparat etc. – cu noi elemente referitoare la riscuri și incertitudini în general – și cu atenție specială, la cele atipice, cu încorporarea elementelor de management umanistic și inteligență emoțională dezvoltate în ultimii ani și cu luarea în considerare a intereselor și contribuțiilor stakeholderilor relevanți ai entităților. Strategiile, politicile, sistemele manageriale, metodele și tehnicile de management, leadershipul, managementul resurselor umane, cultura organizațională etc. trebuie astfel remodelate încât să fie capabile să ofere entităților un plus substanțial de capacitate în a rezolva provocările și problemele asociate riscului și incertitudinii, atât cele clasice, cât și celor noi, „atipice”.

Trecerea la organizația bazată pe cunoștințe, transformările digitale actuale accelerate, elementele de inteligență artificială, internet of things și celelalte elemente inovaționale conturate în ultima perioadă pot facilita și contribui substanțial în realizarea acestor două mutații majore în conținutul managementului organizațiilor, cu multiple efecte benefice pentru ele și pentru stakeholderii acestora (salariați, clienți, furnizori, finanțatori, comunitate locală, mediu ambiant ș.a).

4.3. Formele de organizare a învățământului managerial

Fără niciun dubiu, învățământul universitar managerial se va baza pe un model hibrid, continuând să fie realizat în cele două modalități practicate și în prezent:

a) învățământul „face-a-face”, în clasă, cadrul didactic împreuna cu studenții sau cursanții fiind în aceeași locație, care fără nicio îndoială este forma educațională cea mai complexă, completă și eficace. Contactul nemijlocit dintre cadrul didactic și studenți, pe de o parte, și între studenți pe de altă parte, pe parcursul seminariilor, laboratoarelor, cursurilor și pauzelor creează o interacțiune umană specifică, care maximizează receptarea de informații, însușirea de cunoștințe, dezvoltarea de know-how, conturarea de viziuni și abordări consistente, inovative și eficace.

b) învățământul „online”, la distanță, care în condițiile pandemiei s-a dovedit că poate asigura la un nivel apreciabil atingerea majorității obiectivelor educaționale. Desigur, învățământul online nu are și nu poate avea eficacitatea învățământului „face-a-face”. El poate fi utilizat în mod complementar învățământului clasic, mai ales în situațiile în care nu este posibilă reunirea cadrului didactic și studenților pe același amplasament. În plus, cheltuielile curente aferente învățământului online sunt sensibil mai mici decât în cel clasic.

Anticipăm că în cadrul modelului hibrid de învățământ se va înregistra o tendință de creștere a învățământului online determinată de mai mulți factori:

  • permite accesul la învățarea managerială de tip universitar și postuniversitar a persoanelor care nu dispun de timpul și/sau resursele financiare pentru a se deplasa la universitate;
  • costurile curente ocazionate de învățământul online pentru universitate sunt sensibil mai mici decât în sistemul clasic;
  • învățământul online poate genera mai multă flexibilitate în realizarea pregătirii manageriale de către studenți și manageri, prin oferirea de opțiuni tematice și de metode mai variate. Spre exemplu, sistemul de învățare managerial PLC (personal learning cloud) utilizat în Canada de un grup de profesori – între care unul român – este un foarte bun produs didactic, având patru caracteristici majore – personalizat, socializat, contextualizat și transparent, prezentând numeroase avantaje și bucurându-se deja de aprecieri notabile.

Valorificarea la un nivel ridicat a multiplelor potențe și avantaje ale învățământului managerial online, în condiții de performanțe educaționale ridicate, implică conceperea și implementarea unui nou model de învățământ, ale cărui componente sunt inserate în figura nr. 2.

4.4. Metodele didactice utilizate

În cadrul învățământului managerial universitar se vor utiliza în continuare două categorii de metode didactice:

a) Metodele clasice, focalizate pe transmiterea și receptarea de informații. Prelegerea la cursuri, discuțiile la seminarii, lecturarea cursurilor scrise ș.a. vor continua să reprezinte o componentă importantă a învățământului managerial, întrucât prin intermediul lor se furnizează studenților fondul principal de informații care vor forma conținutul fiecărei discipline, facilitând perceperea, înțelegerea și fixarea acestora de către studenți. În plus, din ce în ce mai frecvent cadrele didactice, prin folosirea cu profesionalism a acestor metode, asigură într-o măsură crescândă și dezvoltarea de cunoștințe, însușirea de competențe și dezvoltarea de abordări manageriale eficace.

b) Metodele active, axate pe interacțiune, cunoștințe și abilități, pe dezvoltarea capacităților de analiză și rezolvare de probleme, de a conlucra coeziv, creativ și eficace cu alte persoane, de a proiecta și implementa soluții manageriale eficace, vor deține o pondere din ce în ce mai mare. Studiile de caz, role playing-ul, simularea, jocul managerial, proiectul managerial sunt câteva dintre cele mai utilizate și eficace metode active.

În perioada următoare, utilizarea celor două categorii de metode didactice va continua să coexiste în universități, fiecare având avantaje specifice de neînlocuit, ele fiind complementare în multe privințe. Tendința de extindere a utilizării metodelor didactice active manifestată în ultimele decenii va continua și după pandemia de COVID-19. Mai mult, focalizarea pe cunoștințe specifice noii economii și digitalizarea accelerată, noutăți esențiale ale prezentului și viitorului, vor face concomitent mai necesară, mai posibilă și mai eficace proliferarea metodelor active de învățământ managerial.

Realizarea unui mixaj rațional între cele două categorii de metode, dinamic și flexibil, ținând cont de obiectivele educaționale specifice fiecărei discipline manageriale și de evoluțiile contextuale, este condiționantă pentru realizarea unui învățământ managerial de calitate.

Ansamblul modificărilor punctate trebuie să aibă ca finalitate furnizarea de către învățământul universitar de management de absolvenți, care să devină într-o perioadă scurtă manageri și specialiști manageriali (în organizare, resurse umane, previziune etc.) eficaci, pragmatici, adaptivi, flexibili, creativi, intraprenoriali, într-un cuvânt performanți. Concomitent, învățământul universitar managerial, în conformitate cu tendința de învățare continuă pe tot parcursul vieții, va trebui să se orienteze și mai mult asupra perfecționării managerilor și specialiștilor în diverse domenii ale managementului din organizații. Aceștia reprezintă o piață educațională majoră, care se va dezvolta în ritm accelerat în România, similar cu evoluțiile din țările dezvoltate. Pentru a răspunde acestei evoluții, universitățile care au segmente de învățământ managerial vor trebui să proiecteze sisteme speciale care să valorifice aceste oportunități, satisfăcând la un nivel ridicat această majoră provocare societală.

Fără îndoială, elementele cuprinse în punctul nostru de vedere privind schimbările din învățământul managerial universitar nu epuizează multitudinea aspectelor implicate. Ele constituie – alături de elementele prezentate și în celelalte puncte de vedere ale specialiștilor Societății Academice de Management din România – contribuții la modernizarea managementului corespunzător noilor realități generate de pandemie, de trecerea la economia inteligentă bazată pe cunoștințe și de intensele transformări digitale actuale (vezi lucrarea O. Nicolescu, I. Popa, D. Dumitrașcu – coord. Abordări și studii de caz relevante privind managementul organizațiilor din România în contextul pandemiei de COVID-19, Prouniversitaria, București, 2020, 235 p.).

5. Repere pragmatice ale demersului de modernizare și echilibrare a învățământului managerial

Pe baza ansamblului elementelor prezentate în paragrafele precedente și a analizei învățământului și cercetării manageriale din universitățile din România, am formulat un set de direcții de perfecționare. În formularea acestora am avut în vedere cele trei funcții principale ale învățământului managerial universitar:

– de educație managerială

– de cercetare științifică

– de agent al schimbării în societate.

Realizarea fiecărei funcții implică seturi de elemente conceptuale și operaționale specifice.

5.1. Îmbogățirea strategiilor și politicilor universitare

Includerea în strategiile și politicile universităților, facultăților și departamentelor de prevederi privind realizarea în domeniul managementului de manuale, culegeri de studii de caz, simulări, jocuri manageriale și teste, ghiduri de învățare pentru cadre didactice și studenți.

5.2. Revederea planurilor de cercetare

Introducerea în planurile de cercetare ale universităților, facultăților, departamentelor și centrelor de cercetare de teme majore privind managementul organizațiilor și principalele sale domenii în ansamblul lor, precum și componentele esențiale ale acestora.

5.3. Modernizarea planurilor de învățământ și a curriculelor disciplinelor de management

Modernizarea se recomandă să aibăîn vedere focalizarea pe abordările manageriale de top și luarea în considerare a impactului trecerii la societatea și economia bazate pe cunoștințe, a digitalizării, a inteligenței artificiale, robotizării și celorlalte tendințe majore – științifico-tehnice și economico-sociale – care se manifestă în organizații și în mediul acestora.

5.4. Revederea criteriilor de evaluare și promovare a cadrelor didactice

Completarea criteriilor de promovare a cadrelor didactice din domeniul managementului prin luarea în considerare a elaborării și publicării manualelor, culegerilor de studii de caz, simulări, jocuri manageriale și teste, ghidurilor de învățare pentru profesori și ghidurilor pentru studenți, pentru disciplinele de management.

5.5. Motivarea prin premii și distincții

Instituirea la nivel de departamente, facultăți, universități și la nivel național de premii și distincții stimulative pentru cele mai performante manuale, culegeri de studii de caz, simulări, jocuri manageriale și teste, și respectiv, ghiduri de învățare pentru cadre didactice și studenți.

5.6 Criterii de evaluare instituționale mai consistente și acreditări echilibrate

Completarea criteriilor de evaluare și acreditare a programelor de licență, masterat, doctoratcu profil managerial, cu elemente privitoare la manualele didactice, studiile de caz, simulări, jocuri și simulări manageriale și ghidurile de învățare destinate cadrelor didactice și studenților.

Perfecționările prezentate se recomandă să fie concepute și operaționalizate având în vedere cele patru caracteristici definitorii ale pedagogiei moderne formulate de A. Huxely:

  • gândire critică
  • comunicare
  • colaborare
  • creativitate

Perfecționările trebuie să asigure concomitent creșterea relevanței și impactului în educația și cercetarea managerială din învățământul superior, cu efecte benefice substanțiale și pentru practica managerială din toate entitățile care compun societatea și economia din România.

Operaționalizarea ansamblului elementelor prezentate în acest studiu necesită din partea factorilor decizionali și a cadrelor didactice din sistemul educațional decizii, acțiuni și comportamente care să fie concomitent inovative, intraprenoriale, agile și colaborative. Învățământul managerial, la fel ca și celelalte componente ale învățământului universitar, trebuie el însuși să-și remodeleze managementul, focalizându-l puternic atât asupra stakeholderilor relevanți interni (manageri universitari, cadre didactice și studenți), cât și externi (manageri și patroni de companii și alte entități, comunitățile locale, regionale și naționale, asociații de studenți, asociații de elevi, asociații de părinți, universități din propria țară și din alte țări, furnizori de digitalizare etc.).

Asigurarea unui învățământ universitar managerial performant este esențială pentru accelerarea dezvoltării și creșterea performanțelor economice și sociale ale României, având în vedere faptul că, după opinia a numeroși specialiști, managementul reprezintă vectorul numărul unu al creșterii economice și dezvoltării societale în orice țară.

DISTRIBUIȚI
Ovidiu Nicolescu este profesor universitar, doctor, Director al Centrului Național de Excelență pentru Studii de Management Comparat Internațional, Facultatea de Management , Academia de Studii Economice (ASE) din București, Președinte de onoare al Consiliului Național al Întreprinderilor Private Mici și Mijlocii din România (CNIPMMR), vicepreședinte Uniunea Europeană a Artizanatului și a Întreprinderilor Mici și Mijlocii (UEAPME), Vicepreședinte Asociația Mondială a Întreprinderilor Mici și Mijlocii (WASME), Membru în Grupul de sprijin pentru IMM-uri privind FP7 – Comisia Europeană, membru în comitetul Fondului Social European.