Firul roșu într-o poveste de succes antreprenorial

Date:

Interviu cu Marius Ștefan – fondator Autonom Rent à Car

Care este coloana vertebrală a culturii de companie pe care Marius Ștefan a reușit s-o construiască împreună cu colegii?
Mulțumesc mult pentru invitație. Ai dreptate, când ne-am văzut am povestit un pic despre cum am început compania și sunt câteva amănunte acolo foarte interesante. Dar, ca să îți răspund întrebării tale, noi îi spunem un fir roșu în tot ceea ce facem. Și firul roșu – și cumva este pornit de la mine și de la fratele meu – este o afacere de familie autonomă, suntem amândoi asociați în acest business. Ca să îți explici cumva de unde a venit lucrul acesta este o poveste destul de personală. A venit din familie, de la mama noastră. Mama noastră opera la vremea respectivă singurul anticariat din județul Neamț. Pe vremea respectivă nu erau bone – sau nu aveam noi – nu aveam bunici care să stea cu noi, și atunci după școală sau după liceu cumva ne petreceam după-amiezile în anticariatul mamei și eram înconjurați de cărți, de oameni pasionați de cărți. Ne-am creat în timp un obicei de a citi zilnic destul de mult și obiceiul acesta nu ne-a părăsit până în prezent. Cred că îl vom avea toată viața atât eu, cât și Dan. Ne-a ajutat foarte mult în viață cititul; și cumva o consecință a cititului a fost curiozitatea. Curiozitatea te face să înțelegi cum funcționează lucrurile pe lumea aceasta.

Dincolo de pasiunea pentru carte, dincolo de cititul ca ocupație a timpului liber, ca ocupație chiar și profesională, cum regăsim cititul și cartea în mecanismul unui business de închiriere de autoturisme?
Când vorbesc cu colegii mei de subiectul acesta le spun că noi am plecat ca orice business și noi am ajuns accidental în businessul de mașini. Noi credem că este mult mai important cum facem lucrurile decât ce facem. Și asta este legat cumva și de obiectivele noastre personale în business. Businessul a crescut în fiecare an de când l-am înființat cu două cifre; și cumva acestea sunt planurile și pe următorii ani. Dar creșterea este o consecință a cum facem lucrurile. Ca să îți răspund întrebării, noi credem că preocuparea de a învăța, de a afla mai mult te duce și la preocuparea de a înțelege ceea ce faci, de a iniția proiecte care să dezvolte ceea ce faci și fundamental noi încercăm să insuflăm și să încurajăm toți colegii noștri să ajute. Noi avem destul de mulți clienți. Avem câteva zeci de mii de clienți. În momentul în care chiar îți pasă și chiar încerci să îl ajuți pe clientul tău, discuți cu el ce ai putea să faci mai mult fără nici o foarte mare filozofie, pur și simplu asta duce la o relație foarte bună și la o dezvoltare a businessului cu clientul respectiv.

Îmi destăinuiai că există chiar un regulament intern: fiecare coleg, fiecare angajat al companiei are obligația prin contract să citească în fiecare lună o carte nouă. Nu doar să o citească, ci și să vină să împărtășească valorile descoperite în cartea respectivă.
Da. Aceasta a fost o inițiativă de-a noastră. Nu știam dacă o să reușim să insuflăm lucrul acesta și acum 8-9 ani am vorbit cu colegii. Eram o echipă mult mai mică atunci. Am zis: „cum ar fi dacă fiecare dintre noi am citi o carte de afaceri, căci din zona asta ne interesează, în fiecare lună?” Și am zis hai să testăm, pentru că unul din avantajele sau din privilegiile de a fi antreprenor este că dacă ai o idee poți destul de repede să o încerci. Și tot la fel de repede poți să o și oprești. Și, spre surpriza mea – asta este o chestie picantă din interior – cea mai mare rezistență internă nu am avut-o de la colegii care de abia veniseră în firmă – pentru că ei au venit, au zis că poate așa se întâmplă lucrurile pe aici și nu este nici o problemă. În schimb, de unde am avut-o? De la manageri. De la cei mai vechi care mi-au spus foarte onest – onestitatea este una din valorile noastre: „Marius, eu cred că știu tot ce am nevoie ca să pot să îmi desfășor activitatea, așa că nu mai am nevoie să mai aflu lucruri noi și în stilul acesta.” Adică așa de mult. O carte pe lună. Și am zis că măcar să încercăm câțiva ani și să vedem ce se întâmplă.

S-a spart bariera aceasta? Rezistența?
Bineînțeles. S-a spart.

Care este valoarea reală pe care compania o câștigă, urmare a acestui regulament, a acestui obicei?
Gândește-te în felul următor: noi suntem într-un business care la nivel global, businessul de închirieri mașini, este văzut – o să folosesc un cuvânt în engleză –, ca un commodity. Un bun de schimb. Și angajații în companii de genul acesta sunt plătiți la fel ca angajații de la supermarket sau de la fast-food. Adică, cumva prima treaptă și cam cea mai de jos. Plătiți chiar cu minimum pe economie. Noi când am intrat în businessul acesta am vrut să vedem dacă nu cumva putem să facem lucrurile altfel. Și am recrutat cu totul alt tip de oameni, îi plătim altfel. În momentul de față, toți angajații noștri (sunt aproape 300 doar în autonom) au studii superioare.

O colegă de breaslă, Andreea Roșca, într-un material pe care l-a realizat după întâlnirea cu voi, se destăinuia publicului că a pășit într-o companie în care toate salariilesunt transparente. Apropo de salarizare.
Așa este. Noi stăm de vorbă cu oamenii pe care îi apreciem. Jurnaliști, specialiști în business, consultanți. Și a fost cumva unanimitate. Noi încercăm să implementăm tot felul de inițiative interne. Să facem lucrurile mai bine. Încercăm să facem totul cât mai transparent în firmă. Și am zis ok, transparență, dar până la salarii. Deci a fost unanimitate și toți ne-au zis să nu facem salariile publice. Și am zis că dacă toată lumea zice același lucru nu o facem. Și a fost pur și simplu un accident. Avem o colegă care din inițiativa ei trimite în fiecare dimineață câte un citat, ceva ce îi place ei. Ea este doctor în literatura română. Și ea lucrează la resurse umane. Și, într-o dimineață, nu știu exact nici acum ce s-a întâmplat, a atașat – că voia să trimită de fapt altcuiva – fișierul cu salarii. Ștatele de plată. Partea simpatică este că noi am aflat la două luni după. La început ne-am îngrijorat. Ziceam ok, s-au aflat acum toate salariile, și după aceea am zis: măi, dar dacă ar fi fost vreo problemă erau în câteva ore cu furcile la noi în față. Pentru că eu ce sugerez oricărui antreprenor la început de drum, când este vorba de stabilit politica salarială, este principiul echității. Ai grijă când stabilești orice salariu, ca oamenii să perceapă că sunt plătiți la valoarea lor și în special față de cum se plătesc ceilalți pe aceleași poziții. Și cumva când am văzut că a fost făcută publică accidental și nimic nu s-a întâmplat intern mi-am dat seama că putem trece în cultura noastră organizațională și peste asta. Și le-am făcut publice.822x0-00-65 - Copy

În primul rând, ce anume din viața anterioară de corporatist ți-a folosit în dezvoltarea antreprenoriatului?
Vorbesc destul de mult în fața liceenilor și a studenților, cei care vor să își dezvolte o afacere, și mă întreabă ce sfat să le dau. Și de obicei sunt foarte dezamăgiți când le spun „măi, mergi și angajează-te undeva”. Și ei spun „eu nu vreau să mă angajez, eu vreau să pornesc o afacere”. Și spun: „nu, nu, du-te și angajează-te undeva într-o companie pe care tu o admiri, vezi ce înseamnă să fii angajat. Chiar ți-aș propune un lucru: să găsești un șef rău, ca să știi când vei fi tu șef să nu tratezi pe alții cum ai fost tu tratat”.

Da, dar învățăm din exemple bune și învățăm și din experiențe negative.
Și un lucru pe care marea majoritate a antreprenorilor și cei care poate sunt un pic mai puțin experimentați îl ignoră este puterea sistemelor. Adică ce fac bine corporațiile și cumva ce le ține în viață. Proceduri, procese, obiective, evaluări periodice. Poți să citești despre ele, că sunt manuale. Dar este cu totul alta experiența când le-ai trăit, le-ai implementat, a trebuit tu să raportezi în fiecare zi și vezi cum este să citești tu, să analizezi, să iei decizii pe baza lor. Este și un pericol aici. Pentru că dacă intri în matrice s-ar putea să rămâi acolo. Dar dacă dorința din tine este în continuare vie – este și acesta un test până la urmă să mergi pe zona antreprenorilor – probabilitatea, în opinia mea, de a avea succes este mult mai mare după cei ai trecut și ai văzut ce înseamnă businessul organizat. Un alt pericol s-ar putea să fie să vrei ca antreprenor la început de drum să faci toate sistemele, procesele, înainte să ai primii clienți. S-ar putea ca atunci să nu apuci să mai vinzi ceva și deja să oprești businessul că nu poți să susții costurile. Deci trebuie un pic un echilibru, dar este bine să ai cunoștințe. Să știi că atunci când vei fi un pic mai mărișor asta vei implementa în businessul tău. Pentru că în evoluția oricărei companii este o etapă importantă pentru fiecare antreprenor când el este singurul angajat al firmei și când trebuie să-și ia primul om. Foarte greu de trecut și psihologic. Și după aceea pasul următor este când, după ce îți angajezi câțiva oameni, ești managerul lor. Marea majoritatea a business-urilor antreprenoriale se opresc când trebuie să faci tranziția ca antreprenor de la manager la manager of managers. Pentru că trebuie cu totul alte abilități. Și dacă nu ai trăit, nu ai văzut ce înseamnă un sistem de valoare, de performanță ș.a.m.d. trebuie ori să te duci la școală, ori să apelezi la consultanți sau să vorbești cu oameni care au trecut prin asta. Trebuie pasiunea aceasta pentru a învăța.

Cum ai reuși să identifici că este încă nevoie de businessul tău?
Ți-am zis, eu am ajuns total prin accident în business-ul acesta. Pot să-ți spun un pic povestea. Cât eram în Statele Unite, tocmai absolvisem programul de MBA și mi-am chemat părinții. Veneau pentru prima dată în America, foarte emoționați. Și am zis să facem o mică vacanță de-a lungul Coastei de Est. Am fost în Washington DC. Acolo sistemele de transport public nu sunt prea grozave, așa că am închiriat o mașină și toată lumea a fost foarte, foarte impresionată: „Cum de domnul acesta a avut încredere în noi să ne dea mașina lui, nu îi e teamă că i-o furăm?”
Am zis „nu, tată, e un business, asta fac”. I-am povestit și i-a plăcut foarte mult, el stând în Piatra Neamț. Au zis „când te întorci în România trebuie să pornești un business de genul acesta în Piatra Neamț”. Am zis „sigur” și am uitat în secunda următoare. Numai că el nu a uitat și când m-am întors în România m-a tot bătut la cap și am pornit un business de închirieri mașini în Piatra Neamț. Și surpriza mea a fost mare. Eu credeam că o să avem zero șanse. Ce am învățat la MBA a fost să fac un studiu de piață. Am făcut un studiu de piață. M-am uitat să văd câți oameni închiriază mașini în Moldova și m-am uitat să văd câte închirieri mașini sunt în Moldova. Zero. Erau doar câteva agenții de turism care aveau și ei niște mașini, poate cineva întreba de ele. Dar ca să țin relații bune în familie am început. Și am început cu trei mașini, trei Dacia Logan în 2005. Surpriza mea a fost că s-au închiriat imediat. Și, pe măsură ce mai puneam una, două, trei mașini în flotă, erau închiriate. Și asta a mers până în vară și n-am mai rezistat. 14 mașini în vară închiriate tot timpul. M-am dus și eu în Piatra Neamț – că eu stăteam în București, aveam alte business-uri aici – să văd cine închiriază mașini. Nu era nici un jucător mare, global pe o rază de câteva sute de kilometri. Și m-am dus acolo și am descoperit că este o piață absolut imensă care era total ignorată de practic toată lumea. Erau românii care lucrează în străinătate – și vorbim de anii 2005-2007, în care peste trei milioane de conaționali au plecat să lucreze afară și periodic se întorceau în România. Vor să-și viziteze copii, au terenuri, moșteniri și erau deja familiarizați cu sistemul „Rent a car”. Ei văzuseră în Vest ce înseamnă și știau că pot oricând apela la închirieri de mașini. Bineînțeles, când au venit aici aveau nevoie de mobilitate și voiau ca cineva să le ofere același serviciu cu care erau deja obișnuiți. A fost timing, noroc pentru început. Dar unde mi-au folosit studiile și experiența din corporații a fost la pasul următor. Am învățat în afară „încercați, încercați, încercați cât mai multe lucruri”, dar când găsiți ceva care funcționează și treceți de proiectul pilot puneți-vă toate resursele pe care le aveți și extindeți-vă rapid. Și asta am făcut după ce am testat proiectul pilot.
La începutul anului 2006 am înființat firma, că până atunci lucram pe firma părinților, și am început să ne extindem foarte agresiv, întâi regional, în Moldova, și apoi național. Și de la cele trei mașini acum am depășit 4.000 de mașini.

Marius Stefan Autonom rent a car - Copy4.000 de mașini, 300 de angajați, o cifră de afacere pe 2017 de 22 milioane de euro și o creștere prognozată pentru anul acesta de cam 20%.
Da, cam ca anul trecut, anul trecut am avut 20%.

Să vorbim un pic despre internaționalizare. Care a fost prima barieră și cum s-a îndepărtat această barieră în ieșirea companiei românești pe piața europeană?
Noi în continuare considerăm – și opinia noastră nu s-a schimbat față de acum trei ani când am făcut primul pas în Ungaria – că avem oportunități mai mari și putem să le fructificăm mai repede în România. Și cred că marea majoritatea a antreprenorilor gândesc ca noi, aceia care au business-uri care continuă să crească.

E greu să fii deștept și în altă parte decât acolo unde te-ai născut.
Perfect de acord. Fac aici legătura cu prima ta întrebare „care este firul roșu?”. Firul roșu nu este învățarea. Cum am putea afla dacă lucrurile care ne-au adus succes în România ar putea să ne aducă succes și în alte țări? Și am zis să încercăm o activitate într-o țară care e relativ logistic apropiată de România. Pentru noi logistica este foarte importantă pentru a putea muta mașinile, într-o piață comparabilă cu piața din România și unde să începem ușor. Și scopul principal pentru care am început în Ungaria a fost să învățăm. Pur și simplu am luat-o ca pe o investiție relativ mică, comparativ cu ce facem în rest, bani pe care puteam să-i pierdem oricând. Ne putem închide oricând activitatea din Ungaria dacă ajungem la concluzia asta, dar nu e cazul. Însă scopul nu a fost să investim niște bănuți și să generăm un return. A fost hai să învățăm cum e să faci business și în altă țară, mai adaugăm o dimensiune la tot ce înseamnă gestionarea unui business. Și am învățat extraordinar de mult. E o poziție foarte interesantă – inclusiv prin prisma relațiilor cu statul, cu fiscul ș.a.m.d. – să vezi abordările din Ungaria, abordările din România și mai nou, de câteva luni, am început în Serbia.
Sunt foarte curios, care sunt diferențele în relația asta dintre stat și contribuabili, între stat și companie?
Mie mi se pare că fundamental e o problemă de percepție. Doar din experiențele noastre, în Ungaria rolul fiscului este de a te ajuta să îți poți plăti toate taxele și impozitele la zi – mă refer aici la relația lor cu investitorii străini. În România, percepția pe care am avut-o noi în trecut este că te consideră vinovat și vin la tine să descopere unde ai făcut șmecheriile și să îți dea amendă pentru lucrul asta. Colegul nostru care gestionează activitatea pe Ungaria la un moment dat m-a sunat că a primit o notificare de la fiscul ungar – și începusem doar de câteva luni, n-aveam mare activitate acolo. L-a invitat la o discuție inspectorul de acolo. Și i-am zis „Pai, ce să faci? Te duci și vezi ce vor”. M-a sunat apoi foarte ușurat și uimit un pic pentru că de fapt domnul respectiv doar voia să se prezinte, să spună că el se ocupă de noi și de alți investitori străini din zonă, noi având biroul lângă aeroportul din Budapesta; ne-a dat și o broșură și niște lucruri pe care să le studiem, de care să avem grijă în relația cu ei, iar dacă avem întrebări, nelămuriri – sau poate contabilul nostru are – să știm exact pe cine să sunăm, ca să nu se mai piardă timpul la nu știu ce ghișee. Mi s-a părut absolut senzațional, venind de la abordarea de aici.

Să te ajute fiscul să te conformezi voluntar, cu bună înțelegere… Da, am auzit în România în multe rânduri dorința declarată de a realiza un stat pro-business. Mai avem de lucru.
În opinia mea, vom ajunge și vom face un pas uriaș în zona aceasta când vom digitaliza total interacțiunea cu fiscul și cu statul în general, pentru că toți angajații la fisc nu vor mai sta să preia documente și să dea documente, vor trebui să se transforme în consultanți.

„Autonom Rent a Car” a ajuns lider în piața românească, este în vârful piramidei. Sunteți o firmă de familie. Cât vrea să stea familia în vârful piramidei?
Pentru noi nu a fost niciodată un obiectiv să ajungem numărul unu, ci pur și simplu s-a întâmplat. Noi am aflat de fapt la vreo doi sau trei ani după un număr de mașini că depășisem compania care era lider de piață – asta s-a întâmplat în . Și, prin urmare, nici acum nu este un obiectiv să rămânem numărul unu. Noi vrem cu adevărat să ne ajutăm clienții. Acum partea de „Rent a car” este doar o parte din ceea ce facem. Facem și multe alte tipuri de servicii. Și mie și lui Dan ne place foarte mult ceea ce facem și considerăm că am reușit să ajutăm destul de mulți colegi de-ai noștri să ajungă în funcții în care pot să răspundă pentru o echipă, pentru un proiect, pentru o companie, iar ei la rândul lor mai au loc de crescut. Probleme de finanțare nu avem, suntem o companie profitabilă an de an și care crește organic substanțial. Asta a fost viziunea până acum doi ani de zile: să continuăm să creștem organic. Acum doi ani de zile ne-a pus cineva în legătură cu proprietarul unei companii și, după negocieri care au durat cinci luni de zile, am cumpărat o altă companie, cumva dintr-un domeniu destul de apropiat de ceea ce facem noi. Iar pentru noi a fost o surpriză că procesul de achiziție, de integrare în primul rând a sistemelor și apoi a culturilor a mers destul de bine. Compania respectivă acum doi ani de zile a crescut cu 50%, anul trecut cu 60%. Deci considerăm achiziția acestei companii un succes. Atunci am început să ne uităm mai atent și am început să facem investiții minoritare, apoi să cumpărăm alte companii, iar acum suntem implicați în mai multe procese de achiziție a altor companii. Și în afară de creșterea organică – cele două nu se exclud – am zis că suntem în poziția nu de a vinde, ci noi chiar căutăm activ să cumpărăm companii în domenii apropiate de ceea ce facem noi, domenii unde credem noi că putem să ajutăm. În primul rând ne uităm la echipa care este implicată în proiectul respectiv, dacă cu sistemul nostru de a face business, cu expertiza, experiența noastră putem să-i ajutăm să devină un pic mai buni în ceea ce fac. Deci nu, nu intenționăm să vindem, chiar intenționăm să ne diversificăm – cum ai spus tu. În momentul de față suntem implicați în vreo 10 companii.

De câte milioane ai nevoie ca să fii fericit?
Nu cred că ai nevoie de milioane, banii sunt doar un mijloc ca să-ţi atingi niște obiective. Și citesc peste o sută de cărți în fiecare an, și unele dintre ele sunt în zona psihologiei și tratate despre fericire. Cei care au studiat asta toată viața lor spun că fericirea vine din activități mici care nu implică bani, cum ar fi o discuție plăcută, o provocare intelectuală, o plimbare prin ploaie, niște momente petrecute cu copilul, o reconectare cu un vechi prieten. Toate lucrurile acestea nu costă bani. Trebuie doar un pic de preocupare și de inițiativă din partea noastră.

Coperta revistei

spot_img

Editorial

spot_img
spot_img

Opinii și analiza

spot_img

Recomandate
Recomandate

Prevenirea fraudei: investiție-cheie pentru succesul businessului

de Denisa Simion (foto), Manager, Consultanță Financiară, Servicii Corporate...

OMNIASIG a plătit daune în baza polițelor de sănătate aproximativ  47 milioane de lei în 2023

OMNIASIG Vienna Insurance Group a plătit pentru cele aproximativ...

EY România a asistat Hidroelectrica în achiziția unor linii de business ale UCM Reșita

EY România a asistat Hidroelectrica, cel mai mare producător...