Devine din ce în ce mai clar faptul că angajatorii trebuie să se adapteze cerințelor generațiilor tinere. Un studiu publicat în anul 2017 de către Institutul Național de Statistică arată că, în momentul de față, piața forței de muncă conține preponderent persoane din grupa de vârstă între 35 și 44 de ani, urmată de generațiile mai tinere. Prin urmare, în câțiva ani, piața forței de muncă va fi dominată de Generațiile Y și Z.
Înainte de a vorbi despre nevoile unui millennial trebuie să îi descriem profilul și să încercăm să-l înțelegem. Pentru a putea face parte din generația Millennials, o persoană trebuie să fie născută între anii 1984 și 1995 și să fi beneficiat de educație și condiții de dezvoltare undeva peste media vremii. Este percepută, în general, de către generațiile anterioare ca fiind oarecum „leneșă, egoistă și lipsită de viziune pe termen lung”.
Pentru a testa perspectiva unui millennial, trebuie să vedem exact de unde a deprins trăsăturile cu care este caracterizat. A crescut, cel mai probabil, într-un mediu „mai rece”, părinții fiind preocupați de asigurarea condițiilor materiale pentru familie, un rezultat al vieții pline de lipsuri din copilăria proprie. Pentru aceștia, valorile și viziunea asupra vieții au fost, în bună măsură, dominate de muncă pentru obținerea unor condiții de viață mai bune. În consecință, copiii acestei generații au acumulat un deficit de atenție și o oarecare lipsă a modelelor parentale. După apariția unui copil, părinții se întorceau la locul de muncă mult mai devreme decât ar fi făcut-o în prezent, iar cel mic își petrecea primii ani de viață între creșă, grădiniță, bunici sau vecini. Părinții îi recuperau seara târziu. O parte au avut norocul să aibă bunicii în apropiere, implicarea acestora fiind totală, însă și un pic anacronică.
Părinții millennialilor și-au dorit să ofere copiilor lor accesul la „tot ce este mai bun” deoarece „au suferit destul” în propriile copilării/tinereți. De la școli nenumărate și cursuri dintre cele mai diverse până la jucării și gadget-urile actuale, a fost modul preponderent de a-și exprima afecțiunea. Din păcate, și aproape singurul. Neglijând nevoile afective ale copiilor, părinții transformați în furnizori de bunuri și servicii au eludat ceea ce astăzi știm cu toții: copiii, în special în primii ani de viață, asimilează trăiri și emoții alături de părinții lor, acestea nefiind înlocuibile cu bunuri sau surogate emoționale, iar absența se face simțită inclusiv după ce aceștia au devenit adulți activi în societate. Acest stil de parenting a transformat tinerii millenniali în persoane calificate, care au învățat de la vârste fragede o limbă străină, au practicat cel puțin un sport sau au învățat un instrument muzical, dar care, în același timp, au tare emoționale generate de lipsa părinților prea ocupați.
Prin urmare, această generație, relativ abilă din punctul de vedere al performanțelor profesionale, vine la pachet cu dorința de a evita greșelile părinților. De aici pornește și nevoia lor de a avea un program flexibil, de a-și permite o viață socială sau de familie activă și, preferabil, de a nu munci astfel încât să își epuizeze excesiv resursele de energie în dauna vieții private. În plus, crescând în era informației, millennialii au fost expuși de mici la detalii despre viața în țările mai mult și mai puțin dezvoltate, au văzut că se poate și altfel (mai bine sau mai rău) sau ce fel de probleme ar trebui evitate pentru a nu fi afectați în mod negativ. Cumva, din această zonă se trage și scepticismul lor caracteristic. Având acces la informații, se documentează mai mult înainte de a-și forma o părere și le face plăcere să poarte discuții în contradictoriu pe orice temă. Acești tineri nu se mulțumesc să lucreze de dragul de a lucra, își doresc mai mult de la viață decât să aibă suficienți bani pentru necesarul în casă și pentru o vacanță modestă cu familia. Ei caută să compenseze ceea ce le-a lipsit încă de mici și, prin urmare, își doresc să se simtă apreciați și împliniți la locul de muncă și în societate.
Mintea lor iscoditoare și sceptică vede rapid prin metodele standardizate de motivare folosite de angajatori, iar acestea nu ating efectul preconizat. Angajatorul s-ar putea vedea nevoit să le personalizeze pentru o anumită echipă sau pentru un anumit angajat prețios. Evitarea acestei formule poate fi considerată unul dintre motivele principale pentru care există fluctuații atât de mari în piața muncii pentru categoria de vârstă respectivă. Dacă, în trecut, oamenii obișnuiau să stea zeci de ani pe aceeași poziție profesională, tinerii din ziua de astăzi au nevoie de dinamică, au nevoie să simtă că evoluează încontinuu. Această nevoie poate fi satisfăcută prin obținerea unui plan de dezvoltare individual în cadrul companiei, primind anumite beneficii precum specializarea într-un anumit domeniu sau o limbă străină, regăsind hobby-urile în activitățile extraprofesionale promovate de angajator. Uneori, este suficient să se schimbe numele poziției pe care se află angajatul și se poate observa o schimbare în atitudinea și comportamentul acestuia la locul de muncă.
Acest stil nou de viață destabilizează multe companii de dimensiuni mici sau medii și care nu au un profil flexibil din perspectiva motivării și dezvoltării personalului tânăr. Firmele de pază, curățenie, construcții, facility management, hotelurile, restaurantele, companiile care distribuie produse FMCG și nu numai se confruntă cu problema fluctuației crescute de personal. Devine din ce în ce mai greu ca un angajat să rămână pe o poziție din care nu se întrevede posibilitatea de a promova sau a crește în vreun fel. Motivul principal este acela că actuala forță pe piața de muncă este treptat înlocuită de persoane din această generație, iar angajatorii, în bună măsură, nu reușesc să se adapteze. Pe aceste poziții statice pot ajunge și performa oameni care sunt mulțumiți să facă minimul necesar și să se implice cât mai puțin. Posibile soluții pentru această problemă ar putea fi ca tinerii să primească și rolul de „brand ambassador” sau să primească echipamente de lucru și protecție care să îi poziționeze avantajos social (prin apartenența la companii valoroase). De asemenea, pot reprezenta soluții oferirea de bonusuri în funcție de performanță sau recompense pentru noii angajați pe care îi atrag în cadrul companiei, precum și deja clasicele training-uri de dezvoltare personală. Toate acestea, făcute într-un mediu de parteneriat în care tânărul își înțelege rolul și contribuie activ la dezvoltarea afacerii. Pe lângă cele menționate, efortul trebuie direcționat și către personalul existent, sintagma „pe vremea mea se făcea” într-un fel sau altul trebuind să dispară. Nevoile oricărei companii se îndreaptă către viitor și adaptarea la acesta le face viabile sau nu. În mod evident, aceste transformări presupun anumite costuri pe care nu multe companii și le permit și față de care sunt reticente. Însă, pe termen mediu și lung, o echipă bine închegată, care este implicată la nivel de business (și nu la cel de fișa postului) va avea întotdeauna alt randament și va oferi rezultate mult mai bune.
Millennialii sunt mult mai conștienți de partea tranzacțională a procesului de angajare față de generațiile anterioare. Pentru ei, un interviu nu este doar un instrument prin care „se pot vinde” și pot accepta jobul care plătește mai mult. În cadrul interviului, aceștia sunt interesați să afle cât mai multe despre companie, care este atmosfera reală din cadrul ei și ulterior iau o decizie bazată pe mai mulți factori: salariu, flexibilitate, beneficii, mediul de la locul de muncă și employer branding. Astfel, o parte dintre ei stau pe poziții relativ prost plătite, doar pentru a trece ulterior în CV numele unei mari companii, nu de puține ori visând la propria afacere. Alții preferă să investească timpul lor și banii părinților într-o pasiune sau un proiect drag lor, astfel înființându-și un start-up, în ciuda faptului că ar fi primit un salariu ceva mai sigur în cadrul unei companii.
Millennialii apreciază deschiderea managerilor față de idei noi, preferă pe cineva care să îi îndrume, nu să îi supravegheze, preferă colegi și superiori ierarhic care să acționeze ca mentori, în loc să le impună anumite reguli greu de înțeles/acceptat sau să aibă o atitudine de permanentă superioritate. Trebuie să li se explice clar rolul lor în organizație, de ce sunt importanți și de ce este esențial ca organizația să aibă succes, care sunt obiectivele acesteia și care este planul de dezvoltare. Este foarte important să li se arate rezultatul unui proces și importanța acestuia, oarecum în detrimentul a ceea ce se întâmplă astăzi, când metoda estompează creativitatea. Este important să aibă încredere în superiori și în ideile forță ale companiei, pentru ca atunci când vor face o greșeală să știe că vor primi susținerea de a o repara și că vor învăța ceva din asta. În momentul de față, tendința managerilor este de a pedepsi angajatul pentru greșeala făcută, astfel încât angajatul să fie „speriat” de o eventuală repetare a greșelii. Nivelul intelectual al noilor generații permite, însă, o abordare bazată pe înțelegerea erorii și a implicațiilor sale. Probabilitatea de repetare a erorii scade, iar șansele de a păstra un angajat care a înțeles unde și de ce nu trebuie să greșească sunt mai mari, compania având de câștigat în final. Dacă un angajat are un mediu propice creșterii, succesul companiei în care lucrează este previzibil. Millennialii au nevoie de lideri pentru a-i coordona, autoritatea căpătând un nou conținut în epoca informației ușor accesibile.
Principala problemă a angajatorilor este de a accepta necesitatea de modelare a propriilor metode de lucru după nevoile și cerințele noilor generații, în locul adaptării mult mai greoaie și lipsite de eficiență a tinerilor millennialii la procedurile rigide care au funcționat în trecut. Motivele pentru care acest lucru trebuie să se întâmple sunt simple și au valoare economică: angajații din noile generații pot aduce beneficii importante companiei, preponderent prin creativitatea lor și dorința de dezvoltare într-un mediu umanizat, fiind, totodată, o resursă necostisitoare.
Alexandra Popescu,
analist la Centrul de Analiză și Prognoză
pentru Orientări Strategice
[…] Publicat în revista Economistul nr. 9 – 2018. […]