P3 Logistic Parks, portofoliu mărit în 2018 cu o jumătate de milion mp
Dezvoltatorul și managerul pe termen lung de proprietăți logistice P3 Logistic Parks şi-a mărit portofoliul în 2018 cu aproape o jumătate de milion de metri pătrați, compensat de vânzarea strategică a 250.000 mp de active non-core. În acelaşi timp, baza de clienți a companiei a crescut cu 20%, cota clienților din retail depăşind pentru prima dată 30%. La sfârşitul anului trecut, P3 avea construcții în derulare și contractate pentru 1,2 milioane mp de depozite BTS și proiecte de dezvoltare speculativă. Rata de ocupare la nivelul întregului portofoliu rămâne de peste 95%.
Ian Worboys, CEO al P3 Logistic Parks, subliniază: „Industria logistică prezintă un mix perfect de apetit investițional, cerere din partea clienților și inovări tehnologice. Ieșită din conul de umbră, industria logistică este acum unul dintre cele mai atractive și stabile segmente pentru investiţii. Continuăm să rămânem orientați către clienți, iar baza noastră în creștere de clienți retail apreciază abordarea flexibilă și pe termen lung a companiei P3. Și continuă să vină înapoi! Probabil de aceea semnăm un nou contract de leasing la fiecare 1,3 zile, avem discuții pentru noi proiecte de peste 660.000 mp și intentionam să construim unele dintre cele mai mari proiecte speculative din Europa”.
La nivel european, cele mai importante contracte și construcții ale companiei
în 2018 sunt începerea primului depozit P3 P+3 din Europa, o dezvoltare de 190.000 mp pentru un client eCommerce de top din Italia; o dezvoltare BTS de înaltă tehnologie și semi-automată de 30.000 mp pentru Lamborghini Ducati în P3 Sala Bolognese, Italia; începerea construcției pe o dezvoltare BTS de 30.000 mp pentru Airbus în P3 Illescas, la sud de Madrid, Spania; dezvoltarea unui proiect industrial de 130.000 mp, P3 Kamen, în Germania, cu 37.000 de preînchirieri către Arvato; instalarea Virtuplex de către Etnetera, cea mai mare experiență virtuală B2B în Europa, în P3 Prague Horni Pocernice, Republica Cehă; începerea celei mai mari dezvoltări speculative din Cehia, de 60.000 mp la P3 Lovosice; dezvoltarea unui nou parc pilot în Slovacia, P3 Bratislava Airport, cu un depozit de 46.000 mp în curs de dezvoltare pentru comerciantul Action; finalizarea unui proiect BTS de 30.000 mp în P3 Lomme, Franța, pentru Ingram Micro; extinderea parcului P3 Piotrków: în 2018 a fost finalizat un total de 54.900 mp și au fost demarate construcții suplimentare cu o suprafață totală de 59.000 mp; achiziționarea unui teren de 16 ha în nord-vestul Bucureștiului, pentru un parc logistic de 80.000 mp.
Referitor la prezenţa în ţara noastră, Sînziana Pardhan, director general al P3 în România, accentuează: „Piaţa de logistică se aşază pe un făgaş sustenabil şi România devine din ce în ce mai atractivă. P3 are încredere în potențialul României și ne dorim să creștem în mod strategic și sustenabil, cu produse de calitate și locații dominante. În 2019, P3 intenționează să se extindă atât în București, cât și în alte părți ale țării. Focusul nostru rămâne parcul P3 Bucharest A1, pe care vom continua să-l dezvoltăm, deoarece credem cu tărie că km 13 de pe A1 va rămâne locația prime și centrul de greutate pentru piața de logistică din București. În paralel, dorim să acoperim și alte zone logistice emergente ale orașului, mai ales în partea de nord a Bucureștiului, unde am achiziționat un teren de 16 hectare pe care vom dezvolta un nou parc logistic”.
Cea mai importantă investiție TenarisSilcotub din ultimul an la Zalău
TenarisSilcotub –definit drept „cel mai important producător român de țevi fără sudură de diametre mici, utilizate în diverse aplicații din industriile energiei, mecanică și auto” – anunţă că a finalizat cea mai importantă investiție din ultimele 12 luni la fabrica de țevi din Zalău: retehnologizarea liniei de finisare a țevilor destinate industriei de petrol și gaze (oil country tubular goods – OCTG), în valoare de 8 milioane de dolari, cu sublinierea că „modernizarea liniei de finisare s-a făcut cu echipamente și tehnologii de ultimă generație, care aduc îmbunătățiri relevante în ceea ce privește siguranța în muncă și protectia mediului, calitatea produselor și eficiența procesului”. Autorii acestei realizări oferă o serie de informaţii tehnice: „Capacitatea anuală de producție a liniei este de 60.000 de tone de țevi OCTG cu lungimi de până la 14 metri, cu conexiuni atât API cât și conexiuni proprietare Ternaris. Aceste tipuri de țevi sunt utilizate în activitățile de exploatare din industria de petrol și gaze din întreaga lume.
Odată cu punerea ei în funcțiune, fabrica din Zalău câștigă o nouă linie pe care este instalată tehnologia de identificare unică a țevilor. Tenaris oferă clienților săi un serviciu unicat, prin care asigură trasabilitatea integrală a produsului, de la oțelul din care este fabricată țeava și până la utilizarea acesteia la sondă. Aplicația PipeTracer™ oferă clienților acces la informațiile detaliate privind produsul – material, diametru, grosime de perete, tip de conexiune, proprietățile conexiunii – ce le sunt foarte utile în operațiunile lor, într-un format ușor de citit și de transferat către utilizatori”.
Mihaela Popescu, președinte al TenarisSilcotub, subliniază: „Peisajul industrial se schimbă radical cu fiecare nouă tehnologie implementată în fabricile noastre, atât prin asigurarea unor condiții optime de ergonomie și siguranță pentru angajați, cât și prin reducerea impactului activităților asupra mediului înconjurător. De asemenea, clienții au garanția calității produselor și au toate informatiile despre produs disponibile în format digital, simplu de utilizat și la îndemâna tuturor, ceea ce le crește eficiența operațiilor la sondă”.
Valoarea totală a investițiilor realizate de TenarisSilcotub în ultimele 12 luni în unitățile sale de producție din Zalău, Călărași și Câmpina este de peste 17 milioane de dolari.
Modificări semnificative aduse Ordonanței de Urgență 114/2018
Autor: Alex Milcev, Partener, Liderul departamentului de Asistență Fiscală și Juridică, EY România
Finalul anului 2018 a venit cu o serie de schimbări legislative majore pentru unele dintre cele mai importante domenii de activitate, printre care sectorul bancar, energetic, al telecomunicațiilor, al construcțiilor, dar și al fondurilor de pensii administrate privat. Este vorba despre deja bine-cunoscuta Ordonanță de Urgență 114/2018, care a introdus, printre altele, noua taxă anunțată inițial drept “taxa pe lăcomie”. În urma avertizărilor nenumărate ale mediului de afaceri privind impactul negativ major al măsurilor prevăzute de aceasta, Guvernul a reconsiderat prevederile incluse și a adus în dezbatere un proiect de modificare a acestei Ordonanțe de Urgență, care vine să răspundă unora dintre îngrijorările exprimate de către mediul de afaceri. Noua Ordonanță de Urgență a fost aprobată în ședința de Guvern de vineri, 29 martie 2019, și publicată în Monitorul Oficial și aduce, printre altele, următoarele modificări Ordonanței de Urgență 114/2018. Cele mai radicale schimbări se referă la taxa pe activele financiare ale instituțiilor de credit, care a fost regândită aproape complet, fiind modificate următoarele:- Taxa se datorează semestrial (și nu trimestrial, după cum prevede OUG în vigoare), primul termen de plată fiind 25 august 2019;
- Cota de impozitare, care putea fi de până la 2%/an conform OUG în vigoare nu va putea fi, conform noilor prevederi, mai mare de 0.4%/an, respectiv 0.2% pe an, în funcție de cota de piață a instituției de credit respective;
- Cota de impozitare se poate reduce semnificativ în mai multe cazuri, cum ar fi creșterea volumului creditării, scăderea marjei de dobândă, nivelul marjei de dobândă raportat la marja de referință (4% pentru 2019) putând ajunge chiar la 0 în anumite situații;
- Taxa pe activele financiare nu se datorează de către instituțiile de credit care înregistrează pierderi, iar, pentru celelalte, cuantumul acesteia este limitată la nivelul profitului contabil obținut;
- Pentru anumite categorii de active financiare nu se datorează taxa, cum ar fi numerarul, credite acordate către și titluri emise de către administrațiile publice, precum și cele care constau în finanțarea celorlalte instituții de credit.
- rata de rentabilitate a capitalului investit pentru perioada de reglementare 2019 -2024 crește de la 5.66% la 6.9%, cu implicații așteptate în ceea privește creșterea tarifului de distribuție și implicit asupra prețului final pentru consumator;
- pentru clienții casnici, prețul pentru clientul final nu va mai fi definit de piață (cerere/ofertă), ci de către ANRE, furnizarea de energie electrică realizându-se în condiţii reglementate pentru perioada 1 martie 2019 – 28 februarie 2022;
- contribuția anuală de 2% percepută de la titularii de licențe în domeniul energiei electrice și al gazelor naturale nu se aplică pentru titularii licențelor de exploatare comercială a capacitaților de producere a energiei electrice pe bază de cărbune, precum și a celor de producere a energiei electrice și termice în cogenerare, pentru care aceasta se stabilește anual prin Ordinul președintelui ANRE;
- producătorii, inclusiv filialele acestora și/sau afiliații aparținând aceluiași grup de interes economic care desfășoară atât activități de extracție, cât și activități de vânzare a gazelor naturale extrase de pe teritoriul României, au obligația să vândă cu prețul de 68 lei/MWh cantitățile de gaze naturale rezultate din activitatea de producție internă curentă către furnizori și clienți finali eligibili, în perioada 1 mai 2019 – 28 februarie 2022 (față de perioada 1 aprilie 2019 – 28 februarie 2022 prevăzută în OUG 114 și față de situația pieței libere de dinainte de intrarea în vigoare a OUG 114).
Cristian Roșu (ASF): Polițele RCA pe o lună, rămân!
În contextul celor declarate recent de domnul Președinte al Consiliului Concurentei Bogdan Chirițoiu, voi face câteva precizări:
– piața RCA este o piață în consolidare, care necesită unele ajustări, dar nu de sistem;
– nu se are în vedere trecerea asigurării pe persoană, ci va rămâne pe mașină;
– nu se are în vedere nici zonarea teritoriului după riscuri, deoarece mașinile circulă prin toate zonele de risc;
– nu se preconizează eliminarea polițelor pe o lună;
– Autoritatea de Supraveghere Financiară nu este concentrată doar pe analiza tarifelor de referință, ci pe toată problematica pieței asigurărilor, pornind de la stabilitatea pieței (indicatorii de solvabilitate SCR și lichiditate MCR) și continuând cu conduita asigurătorilor și a intermediarilor în asigurări.
Referitor la gradul de cuprindere în RCA, el este de peste 90% pentru vehiculele care circulă în mod constant pe drumurile publice. Acel procent de aproximativ 75% este format din parcul rece (nedeplasabil) aflat încă în evidențele scriptice, precum și din remorcile care nu circulă tot timpul atașate de un vehicul. Nu trebuie uitate nici motocicletele care au o circulație sezonieră.
Evident că toate propunerile de modificare legislativă pe care le vom iniția, vor fi supuse unei analize si consultări publice. Așteptăm atunci opiniile argumentate ale tuturor celor interesați, inclusiv de la Consiliul Concurenței.
Este necesar a fi semnalat că, în acest moment nu lucrăm împreună la nicio propunere de modificare legislativă, iar în situația când anumite temeri și semnale există ar trebui discutate cu specialiștii înainte de a le promova în spațiul public pentru a nu crea emoții acolo unde nu este cazul.
Cât de absurd este să îți ții aurul la Bank of England?
O inițiativă parlamentară de a repatria de la Londra aurul din rezervele internaționale ale BNR face valuri. În prezent, BNR ține la Bank of England 61 din cele 103 tone de aur pe care le are, adică 59%.
Conform inițiativei, BNR va putea ține cel mult 5% din rezervele de aur în străinătate. De asemenea, în textul inițiativei se menționează: „Nimic din situația economică a României nu mai justifică păstrarea unei asemenea cantități de aur ca rezervă în străinătate, cu costuri aferente deloc de neglijat, în condițiile în care această rezervă poate fi păstrată și suplimentată, în mod corespunzător, în depozite din țară”.
Din păcate o astfel de explicație trece în viteză pe lângă subiect. Deoarece păstrarea rezervelor de aur ale unei țări la Bank of England nu are nimic de-a face cu situația economică. Ea are de-a face cu credibilitatea crescută a rezervelor unei bănci centrale atunci când aurul pe care îl deține este numărat de alții, nu de ea însăși. Iar prestigiul unei astfel de instituții vechi de peste 320 de ani face multe bănci centrale, chiar din țări dezvoltate și care au bănci centrale cu o reputație extrem de solidă, să își dorească să beneficieze de pe urma prestigiului Bank of England.
Canalul Bega redevine navigabil printr-o investiţie de 14 milioane euro
A fost semnat contractul de proiectare și execuție ale proiectului „Repararea infrastructurii de navigație a Canalului Bega”, finanțat prin Programul IPA Interreg CBC România-Serbia. La eveniment au participat Ioan Deneş –miistrul apelor și pădurilor, Victor Sandu – directorul general al Administrației Naționale „Apele Române”, Titu Bojin – directorul general al ABA Banat, , Călin-Ionel Dobra – președintele Consiliului Județean Timiș, Vladan Tadic – consulul general al Republicii Serbia la Timișoara, reprezentanți ai Societății de Gospodărire a Apei din regiunea Voivodina (foto MAP).
După cum precizează Ministerul Apelor şi Pădurilor, proiectul „are o valoare de 13.877.987 euro (TVA inclus), din care 85% reprezintă finanțare UE, sumă alocată României și Serbiei, prin Programul IPA. Partenerii acestui proiect sunt: Administrația Bazinală de Apă Banat (lider proiect – România), Consiliul Județean Timiş și, din Serbia, Secretariatul Provincial pentru Cooperare Interregională și VDP Vode Vojvodine”. Au fost semnate contractul pentru proiectare și execuție în valoare de 5,65 milioane euro și contractul pentru dirigenția de șantier în valoare de aproximativ 87 mii euro (sumele includ TVA), între reprezentantul ABA Banat și reprezentanții firmelor care au câștigat licitația. Ministrul Ioan Deneș a anunțat că vor fi achiziționate o dragă și două barje (aproximativ 700.000 euro), achiziție în procedură de licitație internațională.
Partea română va realiza: „Refacere nod hidrotehnic Sînmihaiu Român; achiziție dragă multifuncțională și două barje; semnalizare canal navigabil; studiu de fezabilitate pentru realizarea punctului de trecere a frontierei (CJ Timiș)”. Partea sârbă va realiza: „Reparații noduri hidrotehnice Srpski Itebej și Klek; achiziție dragă; construcție pistă de biciclete Zrenianin-frontieră, conexiune cu pista din România; studiu de fezabilitate pentru realizarea punctului de trecere a frontierei”.
URBAN-INCERC, conferinţă internaţională de cercetare
Institutul Naţional de Cercetare-Dezvoltare în Construcţii, Urbanism şi
Dezvoltare Teritorială Durabilă URBAN-INCERC organizează a XV-a ediţie a conferinţei de cercetare în construcţii, economia construcţiilor, arhitectură, urbanism şi dezvoltare teritorială cu tema „Contribuţia INCD URBAN-INCERC la dezvoltarea durabilă a habitatului uman european”. Evenimentul are loc pe 29 mai 2019 la sediul institutului din Bucureşti. Organizatorii transmit invitaţia către „fiecare persoană interesată să participe la acest eveniment, fie pentru a prezenta o comunicare, fie pentru a audia lucrările conferinţei, să se înscrie on-line până la data de 10 mai 2019 la
https://docs.google.com/forms/d/1FsklBwD5Aro5wciJp0knSXnMVwZebr61nH7wR9Y888Y/viewform şi, pentru cei care vor prezenta, să trimită până la data de 26 aprilie 2019 rezumatul şi lucrarea integrală la adresa de e-mail
conferences@incd.ro; lucrările trimise pentru publicarea în revistele
institutului vor putea fi trimise până la data de 10 mai 2019 la aceeaşi adresă sau direct către reviste. Pentru ca volumele de rezumate şi lucrări să poată fi disponibile participanţilor, nu se vor admite lucrări trimise spre publicare după data-limită, deşi participanţii înscrişi după 26 aprilie 2019 vor putea susţine comunicările. Accesul la lucrările şi documentele conferinţei este limitat şi persoanele care s-au înregistrat în timp util vor avea acces”.
De asemenea, organizatorii anunţă că „informaţii suplimentare privind programul şi alte detalii organizatorice vor fi oferite doar celor care au confirmat participarea după data de 20 mai 2019, odată cu finalizarea programului, în funcţie de interesul exprimat şi afişate pe pagina Internet a conferinţei (http://conf.incd.ro/)”.
Comitetul de organizare (conferences@incd.ro) subliniază: „Vă rugăm ca, în măsura posibilităţilor, să diseminaţi acest mesaj colegilor sau membrilor din instituţia sau organizaţia Dvs., precum şi colaboratorilor şi altor persoane care ar putea fi interesate. De asemenea, vă rugăm ca eventualele întrebări să le adresaţi direct persoanelor implicate la adresele indicate”.
Implicațiile educației în prosperitatea economică
Ministerul Educaţiei Naționale a lansat viziunea sistemică „Educația ne unește”, având ca obiective „consolidarea unei viziuni moderne asupra formării elevilor și studenților, în consens cu perspectivele socioculturale și economice ale României, respectiv dezvoltarea unui cadru de dialog constructiv pe această temă”. Evenimentul, găzduit de aula Bibliotecii Centrale Universitare „Carol I” din București, a reunit profesori din învăţământul superior şi din cel preuniversitar, miniştri ai educaţiei din diverse momente, inspectori şcolari, parteneri din mediul privat şi din cel de dialog social, din organizaţii neguvernementale.
Prezentând viziunea, ministrul educaţiei naţionale, Ecaterina Andronescu (foto MEN), a pornit de la principiul potrivit căruia, „în primul rând, educația are implicații semnificative în prosperitatea economică a fiecărui individ în parte, a fiecărei comunități, a fiecărei națiuni. Tehnologiile și evoluția lor rapidă au modificat mediul de afaceri, procesele de producție și au dus concurența de la nivel local la nivel mondial. O forță de muncă bine educată este crucială în lumea contemporană, iar lupta pentru resursele naturale ocupă azi un loc secund, fiind devansată de lupta pentru resurse umane. Astfel educația a devenit treptat una dintre cele mai mari afaceri la nivel mondial și sectorul privat a preluat treptat o mare parte din responsabilitatea educației pe tot parcursul vieții”.
Structural, noua viziune propune o reorganizare a sistemului educaţional în funcţie de perspectiva evoluţiei economico-sociale în plan naţional şi european. Învăţământul obligatoriu se va desfăşura între 3 şi 18 ani şi va cuprinde: educaţia timpurie – 3 ani de grădiniţă; învăţământ primar – 6 ani în două cicluri, inferior (clasele I-III, făcute cu profesor pentru învățământul primar) şi superior (clasele IV-VI, făcute cu acelaşi profesor pentru învăţământul primar din clasele anterioare şi cu profesori de specialitate, la unele materii); gimnaziu – clasele VI-IX; liceu de ştiinţe, socio-umanist, vocaţional (cu bacalaureat diferenţiat pentru fiecare tip de liceu şi cu posibilitate de admitere la studii universitare în funcţie de liceul absolvit – ştiinţe şi ştiinţe aplicate, socio-umaniste, vocaţionale), liceu profesional (cu bacalaureat profesional şi cu posibilitatea de a merge numai la studii postliceale); învăţământ profesional finalizat cu certificat de competenţe profesionale. Între gimnaziu şi nivelul următor va exista evaluarea naţională, cu eventualitatea unui an de recuperare pentru cine nu promovează acest examen.
În ansamblu, viziunea propusă afirmă că „valorile pe care se construiește educația în România sunt cele de încredere, echitate, solidaritate, eficacitate și autonomie”. Pe această bază, „şcoala contribuie direct, prin pregătirea profesională, la dezvoltare economică și pregătește cetățenii României să trăiască împreună si alături de alții, să creeze, să gândească, să inoveze și să participe la viața societății. Școala încurajează și susține, prin activitatea sa de educație și formare, progresul cultural și social, caracterizat prin antreprenoriat, invenții, design, reînnoire, interacțiunea dintre știință și artă, prin încurajarea curiozității și creativității, prin învățare continuă şi eficientă, prin flexibilitate în raport cu schimbările rapide în contexte sociale. Educația viitorului în România se construiește pe aceste principii și pe pilonii culturii noastre naționale și europene”.
Pe marginea ideilor (subliniate a fi deocamdată în stadiul de propuneri), s-au pronunţat cu ocazia lansării prof. dr. Camelia Gavrilă – preşedintele Comisiei pentru învăţământ, ştiinţă, tineret şi sport a Camerei Deputaţilor; Alexandra Rizoiu – elevă la Colegiul Naţional „Gheorghe Lazăr” din Bucureşti; prof. Iulia Sfetcu Măndăşescu, profesor Merito 2018, împreună cu un grup de elevi – Şcoala Gimnazială Specială pentru Surzi Nr. 1 Bucureşti; prof. Genoveva Aurelia Farcaş – inspector şcolar general al judeţului Iaşi; prof. univ. dr. Remus Pricopie – rectorul Şcolii Naţionale de Studii Politice şi Administrative; Daniela Vişoianu – preşedintele Coaliţiei pentru Educaţie; prof. Sever Popa – directorul Colegiului Naţional „Mihai Viteazul” din Bucureşti; prof. univ. dr. ing. Mihai Sorin Cîmpeanu – rectorul Universităţii de Ştiinţe Agronomice şi Medicină Veterinară din Bucureşti, preşedintele Consiliului Naţional al Rectorilor, preşedintele Agenţiei Universitare a Francofoniei; dr. ing. ec. Silvia Vlăsceanu – vicepreşedintele Confederaţiei Patronale „Concordia”; preot conf. univ. dr. Constantin Necula – Facultatea de Teologie Ortodoxă a Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu; Petrişor Ţucă – preşedintele Alianţei Naţionale a Organizaţiilor Studenţeşti din România; Petru Apostoaie – preşedintele Consiliului Naţional al Elevilor; prof. Simion Hancescu – preşedintele Federaţiei Sindicatelor Libere din Învăţământ; prof. univ. dr. ing. Anton Hadăr – preşedintele Federaţiei Naţionale Sindicale „Alma Mater”.
România și era competiției între marile puteri
I. Era competiției între marile puteri
Avem nevoie, înainte să discutăm despre România și acest fenomen al competiției între marile puteri, să precizăm niște aspecte legate de marile puteri: 1) Avem puteri tradiționale și puteri emergente 2) Avem puteri care pot fi considerate mari de către România, care este încă un pitic în balanța globală 3) Instrumentele tradiționale de evaluare a puterii – PIB și armată – mai sunt importante doar într-o anumită măsură, noi aspecte fiind mai influente 4) Există puteri care se manifestă competitiv global, dar există și puteri care cooperează cu multiple tipologii de actori și care, pentru unele, putem afirma că se constituie în punți și pivoți pentru noul sistem global de relații de putere.
1) Puterile tradiționale sunt considerate a fi SUA și Rusia, ortodoxia relațiilor internaționale aducând acum și China pe același plan. Rusia este un caz deosebit – nu are o economie relevantă la nivel global, altfel, Spania și Italia ar fi considerate mari puteri – dar se manifestă ca o mare putere, iar asta ține de cunoașterea și capacitatea folosirii instrumentelor de care dispune pentru a avea un impact semnificativ global. De asemenea, dacă în România și în universul NATO ne-am obișnuit să vorbim de Rusia singură, ar trebui de acum înainte să începem să vorbim despre tandemul Rusia-China, unde China asigură capabilitățile financiare și de soft power, în timp ce Rusia asigură adâncimea (depth of field) și capacitatea de proiecție a puterii. În plus, Rusia are o cunoaștere cu câteva ordine de mărime superioară Chinei când vine vorba de experiență de luptă și de planificare-implementare de activități militare și de securitate – pe care nu le oferă Chinei (față de care are propriile reticențe, inclusiv demografice legate de Siberia), dar pe care le poate pune la dispoziție la nevoie.
Între puterile emergente avem țări precum India, Singapore, Emiratele Arabe Unite. Pentru scopul poziționării României, ne vom limita doar la aceste exemple. Ar mai fi un caz interesant care merită o discuție: Arabia Saudită, care are potențialul, dar încă nu a dus la final niciuna dintre măsurile strategice anunțate pentru a deveni o putere a secolului XXI. Cele patru țări menționate au caracteristici asemănătoare: au resursele financiare și mobilizarea politică și strategică pentru a atinge niveluri de performanță ce le-ar clasifica drept puteri. Singapore este în stadiul de maturitate – deja a implementat măsuri succesive care i-au adus succes militar, educațional-științific, economic, politic și de strategie. Arabia Saudită abia începe acest parcurs. India, care lucrează mai mult prin intermediul corporațiilor și la nivel descentralizat, are un potențial latent foarte mare; cu un nivel al educației în creștere semnificativă și o populație preponderent tânără, poate candida fără emoții la statutul de „putere nedoritoare” (unwilling power) – nu își dorește statutul de putere, dar ajunge să se achite de acest rol într-un fel sau altul. Emiratele Arabe Unite, cu o populație tânără, din ce în ce mai educată, și cu o participare din ce în ce mai mare a femeilor (putem considera practic o dublare a populației active prin această reformă socială), au implementat deja o serie de măsuri și dovedesc că planificarea lor strategică susține ambițiile de dezvoltare ale țării.
Uniunea Europeană este mare putere, economic vorbind, dar nu are încă un filon identitar puternic ca uniune, raportându-ne încă la ideea de state membre, iar ca putere militară comună încă mai e mult până departe. Foarte multe depind de felul în care Uniunea va trece de provocările anului 2019, iar o direcție cât de cât clară nu vom avea până nu vom vedea compoziția noii Comisii și direcțiile strategice.
2) (Relațional) Este foarte important pentru România să înțeleagă că un dialog cu doar 2-3 dintre marile puteri nu este suficient. Pe de o parte pentru că nu are ce să promită care să aibă o greutate suficientă pentru coloșii globali, și doi, pentru că nu avem un istoric (track record) care să ne descrie drept un pilon de stabilitate (cum de exemplu putem afirma despre Israel – în contextul său, desigur). Astfel, pentru a fi relevantă în rețelele și cluburile globale, România trebuie să acționeze stratificat, cu abordări și strategii specifice fiecărui palier și grup de țări, dar care la final să aibă o coerență și să susțină interesele și demersurile marilor verticale – adică poziția sa în relație cu giganții planetei.
Deși unele state au un avans, acesta nu este definitiv – căci și digitalul și capitalul uman sunt în perpetuă evoluție prin natura lor. De aceea, orice țară care reușește să dezvolte și să utilizeze capacitățile din aceste două domenii intră automat pe radarul și harta țărilor care merită luate în calcul și «ținute aproape».
România a moștenit de la gândirea sovietică (și europeană) o slăbiciune – și anume opțiunea alegerii cu aparentă permanență. Nu de puține ori am văzut în istorie că țările care s-au considerat superioare cultural și/sau economic nu au investit cu adevărat în crearea de relații bilaterale sau multilaterale cu țări (aparent) modeste. Or, această lume a alegerilor cu aparentă permanență s-a încheiat. În această era de reconfigurare a rețelelor globale, fiecare nod (țară) câștigat și fiecare rețea în care participi constructiv reprezintă un pas în plus pe care-l facem ca țară către locul unde se iau deciziile. Exemplele cele mai interesante la începutul secolului XXI sunt de fapt două platforme politice – căci despre asta vorbim, relevanța politică – ASEAN și Uniunea Africană. În condițiile în care cele două organizații internaționale reprezintă fiecare în parte undeva la 1 miliard de persoane, dar comparativ cu China, SUA și UE au fost întotdeauna actori economici modești, putem vorbi de o manevrare politică și de o strategie, din partea amândurora, care au făcut ca marile puteri să dorească să se lupte pentru influență politică asupra ansamblului. Alternativa ar fi fost încercarea de dezbinare și relații bilaterale cu fiecare membru în parte – ceea ce se întâmplă din ce în ce mai puțin, statele membre descoperind că există o putere de influență mai mare atunci când își mențin împreună o poziție. UE știe acest sentiment prea bine și de aceea încearcă de exemplu recent să obțină o poziție comună față de Beijing, fără însă a privi China cu ochelari ostili americani.
De aici România poate învăța că primul loc unde trebuie să își câștige legitimitatea și influența este Uniunea Europeană – dar că simpla calitate de membru nu este suficientă pentru asta. Al doilea lucru este că trebuie să participe relevant în multiple formate multilaterale. Aceste două puncte nu sunt concomitente, ci se susțin reciproc – deci trebuie implementate concomitent. Dacă pare evident ceea ce zic, este bine – înseamnă că avem o citire similară a stării lumii, dar totuși diferită de cea a politicii românești de câțiva ani încoace, căci, după evitarea unui șoc economic în perioada 2008-2012, România pare să fi abdicat orice fel de rol și ambiție internațională. Există o discrepanță între discursul oficial și realitatea din teren: spunem de exemplu că suntem lider regional, fără a aloca resurse serioase de influență în regiune. La fel, raportat la Bruxelles și „străinătate” se remarcă mai degrabă un discurs frustrat decât amprenta unei viitoare ambiții dublate de acțiuni inteligente de șarm și influență.
3) (Noi instrumente/criterii) Digitalul și inovația, intangibilul și puterea creierelor, acestea sunt noile măsuri după care, mai degrabă, sunt considerate puteri țările lumii în această nouă eră. Acestea trebuie să vină pe niște fundamente – de exemplu, mâncare suficientă și sănătoasă pentru populație, un mediu ecologic propice continuării vieții și un minim de adecvare și funcționare socio-economică – vorbim de electricitate și conectare la internet, dar poate și de un pic de căldură și infrastructură de transport. Dincolo de aceste praguri minime, vorbim de o dezvoltare superioară, de confort de viață etc. Dar nu sunt ceea ce face ca o țară să fie o putere. Revenind la noile criterii, vestea bună este că deși unele state au un avans, acesta nu este definitiv – căci și digitalul și capitalul uman sunt în perpetuă evoluție prin natura lor. De aceea, orice țară care reușește să dezvolte și să utilizeze capacitățile din aceste două domenii intră automat pe radarul și harta țărilor care merită luate în calcul și „ținute aproape”.
4) (Pivoți/poduri) European Gateway, încerca în urmă cu 6-7 ani să se branduiască România, dar o poartă între ce și ce? Și, mai ales, cu ce infrastructură, căci nu mișcăm nici cu Belt and Road, nici cu Three Seas Initiative, nici cu PPP? Foarte rar se mai întâmplă în ziua de astăzi ca o conceptualizare geografică să mai fie relevantă. Acestea sunt relevante când vorbim de operațiuni militare și de gâtuiri economice (chokepoints), cum ar fi Canalul Suez, Hurmuz și diverse strâmtori. Dar la nivel de influență globală și a fi în cărți, dacă nu beneficiezi de Dardanele sau altele pe teritoriul tău, nu ești nimic, dacă nu prezinți aspecte de relevanță specifice noii ere. Dacă o modalitate de relevanță ține de potențialul uman și digital, o alta ține de felul în care te poți face util altora și dacă reușești să câștigi încredere pentru ca alții să apeleze la tine. Este un aspect relevant pentru România, care nu mai are influența din anii 1960-70 în relație cu Iranul, lumea arabă sau Africa, chiar dacă la conferințe ne place din când în când să ne amintim de acest trecut mitologic glorios, când România a marcat puncte în „diplomația ping-pong”. Pentru a cadra un pic lucrurile: ar apela Rusia, China sau SUA la România pentru a negocia JCPOA (tratatul cu Iranul) sau pentru a rezolva un conflict în Marea Galbenă, a Japoniei sau Marea Chinei de Sud? La o scală mai mică – conferința de pace pentru Crimeea ar avea loc la București (sau la Sibiu)? Polonia a încercat un summit pe Iran și nu i-a ieșit, deși acum e mai puternică și mult mai influentă ca România extern. Deci, să lăsăm nostalgiile și să reîncepem să construim.
Exemplu pivot: Japonia (linch pin), ax multilateral între SUA (relație comercială și de securitate specială), UE (cel mai mare FTA – o extensie, practic, a Pieței Unice Europene) și Asia (prin două formate: TPP2 și ASEAN+3). Japonia devine, astfel, unul din cei mai importanți actori globali.
Romanian Executive Summit, un Grand Slam pentru lideri
Ajuns la a patra ediție, Romanian Executive Summit este un concept de coaching pentru lideri și aduce într-un cadru inedit manageri de nivel mediu și înalt. Ediția 2019 începe la 24 mai. Sub genericul Leadership Grand Slam, inspirat din tenis, își propune să fie o adevărată călătorie de cunoaștere și transformare de șase luni, destinată în primul rând celor din zona de middle management, fie că fac parte dintr-o corporație, fie că sunt la cârma unui start-up și tuturor celor care își doresc să schimbe paradigma culturii organizaționale sau de leadership. Trei coachi de prestigiu – Rodica Obancea, Madi Rădulescu, Dan Mocanu – îşi pun la bătaie ideile și strategiile ca în aceste luni de Leadership Grand Slam participanții să dea tot ce au mai bun „pe teren” și să-și dezvolte capacitatea de asumare, schimbare conștientă, disruptivă și leadership prin reflecție personală. În webinarii speciale, participanții vor ține legatura directă cu antrenorii pe toată durata turneului. Principiul unui Grand Slam e transferat astfel și în dezvoltarea personală și profesională, nu se rezumă la emoția primului punct câștigat. Un Grand Slam necesită luni întregi de pregătire pentru o serie de meciuri care definesc cariera și în același timp presupun o analiză riguroasă a fiecărei partide și a fiecărui antrenament pentru a merge mai departe. Evenimentul Leadership Grand Slam este structurat în cursuri online, webinarii și o întâlnire intensivă (de o zi) cu workshopuri cu fiecare coach și propune și o activare specială: un escape train în care participanții vor fi antrenați să iasă din zona de confort. Înscrierile sunt deschise și se pot face pe site-ul dedicat: https://www.executivesummit.ro/.
Madi Rădulescu – Managing Partner al MMM Consulting; peste 20 de ani de experiență în training și consultanță, în proiecte derulate pe 11 piețe la nivelul cel mai înalt în organizație (top și middle management). Are mai multe roluri profesionale: consultant de HR, trainer în management strategic, managementul performanței și managementul schimbării, facilitator de workshopuri și Executive și Team Coach. Este Master Trainer pentru Modelul de Încredere Persona Global.
Madi Rădulescu: Este simplificarea azi un scop strategic?
Răspunsul este cu siguranță DA. Este nevoie să depunem un efort conștient în a crea insule de simplificare. Mă refer la insule de simplificare pentru că a ne propune un proces cu un rezultat global de prima dată este dificil și generează un paradox: procesul de simplificare devine în sine atât de complex, încât cere eforturi care blochează inițiativele.
Capacitatea noastră de a simplifica procesele și modul de raportare la ceea ce facem aduc sănătate companiilor. Avansarea tehnologică rapidă, utilizarea aplicațiilor care dau acces la informație în timp real scurtează și, în același timp, pun presiune pe scurtarea timpilor de realizare a foarte multor operațiuni. Capacitatea oamenilor de a se adapta rapid este relativ redusă, necesită efort de învățare și autocunoaștere. De aceea, pe lângă toate beneficiile digitalizării și automatizării, există marele dezavantaj al stresului generat de încorporarea noilor metode și procese.
Cei care conduc azi organizații au simplificarea pe agenda lor. Ceea ce este însă mai dificil este obținerea acesteia. Ori de câte ori resimtim nevoia de simplificare, aceasta se trage dintr-o dificultate creată de o interacțiune cu alte echipe, cu un client sau din cerințe ale vreunei entități publice. Marea majoritate văd însă că cei care ar trebui să acționeze sunt… ceilalți. „Vânzarea” acțiunilor de schimbare care să conducă la simplificare devine astfel primordială, deoarece oamenii și echipele dezvoltă un soi de simț al proprietății pentru proiectele lor, procesele lor, ariile lor de expertiză și confort și tind să justifice existența fiecăreia. Este destul de evident de ce simplificarea devine, în realitate, dificilă.
La Romanian Executive Summit in 2019, invit participanții să accepte provocarea de a se uita la nevoia de simplificare din mai multe perspective: organizațională, a echipei lor, a lor personală. A simplifica este un rezultat al capacității liderului de a genera încredere: încredere că noua formulă va funcționa, că nu va expune și nu va crea consecințe negative pentru cei ce se angrenează, încredere că orice proces de schimbare presupune și potențiale erori, încredere că soluția mai simplă, după efortul inițial de generare și învățare chiar va aduce un beneficiu. Există surse de simplificare și intenționăm să le abordăm pe rând în cele șase luni de antrenament de Leadership Grand Slam.
Rodica Obancea – Master Certified CoachTM. Din 2007, a antrenat peste 300 de executivi, directori, manageri și antreprenori din companii multinaționale și românești și peste 40 de echipe de conducere, de vânzări, achiziții, operaționale și de proiect.
Rodica Obancea: Curajul de a fi disruptiv
Cum ar fi dacă curajul ar fi prezent în organizațiile noastre? Cum ar fi dacă am depăși frica de a nu fi pe plac? Cum ar fi dacă liderii prezentului, de nivel executive sau managerial, ar provoca starea actuală a lucrurilor, ar schimba mentalități care nu mai servesc prezentului, începând cu ei înșiși?
Din perspectiva mea, cred că este momentul să ne uităm la organizațiile prezentului și să ne întrebăm dacă nu cumva, prin modul lor de operare, creează rezultate pe care nimeni nu le dorește de fapt: retenție scăzută a angajaților, migrație de la un angajator la altul în timpi din ce în ce mai scurți, toxicitate, frică, rușine și vinovăție, stres și muncă foarte multă. În prezent, nu mai este suficient ca un singur om, într-o întreagă organizație, să le știe pe toate, să ia toate deciziile, să învețe pentru toți. Nu mai este util să abordăm complexitatea organizațională și informațională pe care o trăim din paradigma planificare, organizare, conducere, control. Organizațiile sunt sisteme vii, nu mașinării, iar liderii sunt oameni, nu maeștri păpușari. Nu este sănatos să creăm medii de lucru în care oamenii muncesc din frica de a nu-și pierde locul de muncă, din rușinea de a nu deranja sau vinovația de a nu putea să le facă pe toate. La vremuri noi, avem nevoie de conducători noi, oameni care văd cu alți ochi realitatea organizațională. Sunt multe organizații și lideri care ating rezultate financiare bune în mod constant, acționând în aceleași moduri valide în trecut, însă ceea ce generează performanța actuală, de obicei, nu conduce mai departe la saltul către performanța de nivel superior. Făcând ce am mai făcut, obținem ce am mai obținut. Când rezultatele financiare sunt bune, rezonabile, metodele de lucru, modul de operare sau mentalitatea sunt rareori chestionate și fundamental revizuite. „Când ceva merge, nu schimba!” este o bună practică în organizații. Dar servește această bună practică și pentru saltul la nivelul următor? Sau pentru inovație și re-inventare? Este suficient să schimbi puțin pentru a trece la următoarea etapă de evoluție profesională sau organizațională?
„Calea bătătorită” de mulți lideri este cea a îmbunătățirilor sau cea a reparațiilor, însă și acestea sunt bazate pe a conserva asumpția de bază. Acest mod de gândire și acțiune este întâlnit atât la nivel colectiv (organizațional), cât și individual (managerial). Pe termen scurt, acest mod de lucru nu este contraproductiv, el funcționează, însă pe termen lung, în mai mulți ani impactul se vede și nu este pozitiv. Îmbunătățirile/schimbările/dezvoltările „rezonabile” de la an la an sunt un mod de a fi depășit de competiție în piață sau de a ajunge să fii irelevant ca lider. Provocarea de a ieși din zona de confort a îmbunătățirilor, care poate fi privită ca un comportament reactiv la ceva ce se întâmplă în mediul intern sau extern, poate duce pe calea inovației, schimbărilor radicale, care servesc unui nou nivel de performanță.
Capacitatea noastră de a ne auto-provoca, de a provoca sistemul, din interior, este relevantă pentru conducătorii prezentului. În activitatea de zi cu zi, în sălile de ședințe, pe holuri, atunci când oamenii au curajul să spună lucrurilor pe nume, chiar dacă astfel nu sunt plăcuți de cei care vor controlul și predictibiltatea, putem vorbi despre schimbare și evoluție.
Dan Mocanu – un explorator de posibilitate în tărâmurile afacerilor, ale fizicii, muzicii și ingineriei de software. Ca inovator, este arthitect de proces pentru dezvoltarea de strategii de creşteri accelerate prin produse de pionierat care redefinesc industriile. În calitate de coach, catalizează performanța individuală și de echipă de nivel înalt. Ca organist, este student al perfecţiunii lui Bach. Este fondator Aperio® Executive Coaching şi Leap Forward şi co-fondator TimePal®, practician acreditat Blue Ocean Strategy şi membru ICF (International Coaching Federation).
Dan Mocanu: Cum discerni ce este important într-o lume plină de zgomot?
Toată lumea este ocupată astăzi, mai ocupată decât a fost vreodată. Oportunitățile abundă, la birou ești ocupat cu getionarea clienților, cu colegii, șefii, subalternii cu emailul, agenda proprie (dacă ții una), redactarea de documente, întâlniri, călătorii, mesaje WhatsApp, social media, LinkedIn și Facebook… acasă, dacă ți-ai luat laptopul cu tine probabil că te gândesti la ce emailuri mai poți rezolva, ce focuri mai poți stinge pe mess și încet, încet familia devine un partener de business cu rezerve necondiționate sau infinite de înțelegere pentru binele tuturor, până la un punct… când totul se destramă.
Dacă succesul managerilor stă în delegare, și al liderilor în realizarea unei viziuni, și unii, și ceilalți sunt asaltați în viața de zi de zi de lucruri de făcut pe care le fac și pe care nu le fac. Succesul sau insuccesul este decis de ce se întâmplă cu lucrurile pe care NU le facem.
Ce este cu adevarat important? Pe ce anume merită să ne punem atenția? Care sunt acele lucruri care conteaza și care nu? Pareto se aplică și aici, deși faptul că știu că din 100 de lucruri pe care le fac într-o zi rezultatul dorit putea fi realizat și cu 20 nu mă ajută să văd care sunt acele 20. Daca ar fi clare, am trăi într-o lume liniștită în care lucrurile se realizează făra efort.
Și atunci, de ce se perpetueaza această neputință? Pare că toate cele de mai sus se datorează „lipsei de timp” sau gestionării și organizării în jurul „timpului”. Daca am avea timp, am fi mai fericiți. Deci, dacă ziua ar crește la 36 de ore și am avea cu 12 ore mai mult pe zi, ce am face? Am umple 36 de ore așa cum le-am umplut pe cele 24. Sunt instrumente formidabil de precise și de riguroase, în care ne putem organiza perfect tot ceea ce avem de făcut și de gestionat. Cu toate acestea, problema persistă și se acutizează.
Dacă toate soluțiile de gestionare a timpului eșuează în fața realității din teren, poate că nu timpul este problema, ci altceva. Poate felul în care privim relația noastră cu timpul. „Nu avem timp” pentru că avem unghiuri moarte în care nu vedem cu adevărat ce se întâmplă. Credem că vedem, dar, în fapt, nu vedem. Percepția de tipul „unghi mort” care menține această morișcă fără sfârșit este că „într-o zi o să fac totul”. Din această perspectivă, apare nevoia de prioritizare, de liste, de gestionare a lucrurilor de făcut, când de fapt este necesară gestionarea PREZENȚEI și a ATENȚIEI în activitățile în care ne implicăm. Tot ceea ce facem sau nu facem este important și urgent. Orice altceva este neimportant și nici nu e urgent.
Delegarea începe cu delegarea către sine a ceea ce este de făcut și de gestionat. Performanța noastră și în cascadă a echipei, departamentului și companiei este dată de un KPI: de măsura în care facem ceea ce ne-am propus să facem. Orice altceva este zgomot. Dacă așa stau lucrurile la nivel personal în jocul cu ceea ce avem de făcut și de gestionat ce se întâmplă mai departe în zona de leadership?
Managerii primesc atâta performanța cât leadership dau.
La Romanian Executive Summit in 2019, invit participanții să accepte provocarea de a se uita la nevoia de a distinge felul în care se privesc pe sine, rolul lor, echipele și organizațiile din care fac parte ca un pas de început fundamental în gândirea strategică de viitor. Din ce în ce devine mai evident faptul că jucătorii de azi câștigă sau pierd prin felul în care se privesc pe sine şi jocul pe care îl joacă (joc care, în mod paradoxal, nu este conștientizat) şi prin strategia pe care o au. Din ce în ce contează mai puțin cât de bine jucătorii sunt informați despre joc, ci contează ce anume văd sau nu văd. Programul de Leadership Grand Slam își propune ca pe o perioadă de șase luni să ofere participanților o transformare pragmatică la nivel personal și sistemic în echipele lor printr-un program integrat, coerent și sustenabil printr-un proces unic creat împreună de coachi care au aplicat principiile directoare de la etapa de concepție și design a programului până la implementare. Ne dorim să asigurăm o experiență incitantă, inspirantă și memorabilă, de la început până la încheierea programului.
Madi Rădulescu – Managing Partner al MMM Consulting; peste 20 de ani de experiență în training și consultanță, în proiecte derulate pe 11 piețe la nivelul cel mai înalt în organizație (top și middle management). Are mai multe roluri profesionale: consultant de HR, trainer în management strategic, managementul performanței și managementul schimbării, facilitator de workshopuri și Executive și Team Coach. Este Master Trainer pentru Modelul de Încredere Persona Global.
Madi Rădulescu: Este simplificarea azi un scop strategic?
Răspunsul este cu siguranță DA. Este nevoie să depunem un efort conștient în a crea insule de simplificare. Mă refer la insule de simplificare pentru că a ne propune un proces cu un rezultat global de prima dată este dificil și generează un paradox: procesul de simplificare devine în sine atât de complex, încât cere eforturi care blochează inițiativele.
Capacitatea noastră de a simplifica procesele și modul de raportare la ceea ce facem aduc sănătate companiilor. Avansarea tehnologică rapidă, utilizarea aplicațiilor care dau acces la informație în timp real scurtează și, în același timp, pun presiune pe scurtarea timpilor de realizare a foarte multor operațiuni. Capacitatea oamenilor de a se adapta rapid este relativ redusă, necesită efort de învățare și autocunoaștere. De aceea, pe lângă toate beneficiile digitalizării și automatizării, există marele dezavantaj al stresului generat de încorporarea noilor metode și procese.
Cei care conduc azi organizații au simplificarea pe agenda lor. Ceea ce este însă mai dificil este obținerea acesteia. Ori de câte ori resimtim nevoia de simplificare, aceasta se trage dintr-o dificultate creată de o interacțiune cu alte echipe, cu un client sau din cerințe ale vreunei entități publice. Marea majoritate văd însă că cei care ar trebui să acționeze sunt… ceilalți. „Vânzarea” acțiunilor de schimbare care să conducă la simplificare devine astfel primordială, deoarece oamenii și echipele dezvoltă un soi de simț al proprietății pentru proiectele lor, procesele lor, ariile lor de expertiză și confort și tind să justifice existența fiecăreia. Este destul de evident de ce simplificarea devine, în realitate, dificilă.
La Romanian Executive Summit in 2019, invit participanții să accepte provocarea de a se uita la nevoia de simplificare din mai multe perspective: organizațională, a echipei lor, a lor personală. A simplifica este un rezultat al capacității liderului de a genera încredere: încredere că noua formulă va funcționa, că nu va expune și nu va crea consecințe negative pentru cei ce se angrenează, încredere că orice proces de schimbare presupune și potențiale erori, încredere că soluția mai simplă, după efortul inițial de generare și învățare chiar va aduce un beneficiu. Există surse de simplificare și intenționăm să le abordăm pe rând în cele șase luni de antrenament de Leadership Grand Slam.
Rodica Obancea – Master Certified CoachTM. Din 2007, a antrenat peste 300 de executivi, directori, manageri și antreprenori din companii multinaționale și românești și peste 40 de echipe de conducere, de vânzări, achiziții, operaționale și de proiect.
Rodica Obancea: Curajul de a fi disruptiv
Cum ar fi dacă curajul ar fi prezent în organizațiile noastre? Cum ar fi dacă am depăși frica de a nu fi pe plac? Cum ar fi dacă liderii prezentului, de nivel executive sau managerial, ar provoca starea actuală a lucrurilor, ar schimba mentalități care nu mai servesc prezentului, începând cu ei înșiși?
Din perspectiva mea, cred că este momentul să ne uităm la organizațiile prezentului și să ne întrebăm dacă nu cumva, prin modul lor de operare, creează rezultate pe care nimeni nu le dorește de fapt: retenție scăzută a angajaților, migrație de la un angajator la altul în timpi din ce în ce mai scurți, toxicitate, frică, rușine și vinovăție, stres și muncă foarte multă. În prezent, nu mai este suficient ca un singur om, într-o întreagă organizație, să le știe pe toate, să ia toate deciziile, să învețe pentru toți. Nu mai este util să abordăm complexitatea organizațională și informațională pe care o trăim din paradigma planificare, organizare, conducere, control. Organizațiile sunt sisteme vii, nu mașinării, iar liderii sunt oameni, nu maeștri păpușari. Nu este sănatos să creăm medii de lucru în care oamenii muncesc din frica de a nu-și pierde locul de muncă, din rușinea de a nu deranja sau vinovația de a nu putea să le facă pe toate. La vremuri noi, avem nevoie de conducători noi, oameni care văd cu alți ochi realitatea organizațională. Sunt multe organizații și lideri care ating rezultate financiare bune în mod constant, acționând în aceleași moduri valide în trecut, însă ceea ce generează performanța actuală, de obicei, nu conduce mai departe la saltul către performanța de nivel superior. Făcând ce am mai făcut, obținem ce am mai obținut. Când rezultatele financiare sunt bune, rezonabile, metodele de lucru, modul de operare sau mentalitatea sunt rareori chestionate și fundamental revizuite. „Când ceva merge, nu schimba!” este o bună practică în organizații. Dar servește această bună practică și pentru saltul la nivelul următor? Sau pentru inovație și re-inventare? Este suficient să schimbi puțin pentru a trece la următoarea etapă de evoluție profesională sau organizațională?
„Calea bătătorită” de mulți lideri este cea a îmbunătățirilor sau cea a reparațiilor, însă și acestea sunt bazate pe a conserva asumpția de bază. Acest mod de gândire și acțiune este întâlnit atât la nivel colectiv (organizațional), cât și individual (managerial). Pe termen scurt, acest mod de lucru nu este contraproductiv, el funcționează, însă pe termen lung, în mai mulți ani impactul se vede și nu este pozitiv. Îmbunătățirile/schimbările/dezvoltările „rezonabile” de la an la an sunt un mod de a fi depășit de competiție în piață sau de a ajunge să fii irelevant ca lider. Provocarea de a ieși din zona de confort a îmbunătățirilor, care poate fi privită ca un comportament reactiv la ceva ce se întâmplă în mediul intern sau extern, poate duce pe calea inovației, schimbărilor radicale, care servesc unui nou nivel de performanță.
Capacitatea noastră de a ne auto-provoca, de a provoca sistemul, din interior, este relevantă pentru conducătorii prezentului. În activitatea de zi cu zi, în sălile de ședințe, pe holuri, atunci când oamenii au curajul să spună lucrurilor pe nume, chiar dacă astfel nu sunt plăcuți de cei care vor controlul și predictibiltatea, putem vorbi despre schimbare și evoluție.
Dan Mocanu – un explorator de posibilitate în tărâmurile afacerilor, ale fizicii, muzicii și ingineriei de software. Ca inovator, este arthitect de proces pentru dezvoltarea de strategii de creşteri accelerate prin produse de pionierat care redefinesc industriile. În calitate de coach, catalizează performanța individuală și de echipă de nivel înalt. Ca organist, este student al perfecţiunii lui Bach. Este fondator Aperio® Executive Coaching şi Leap Forward şi co-fondator TimePal®, practician acreditat Blue Ocean Strategy şi membru ICF (International Coaching Federation).
Dan Mocanu: Cum discerni ce este important într-o lume plină de zgomot?
Toată lumea este ocupată astăzi, mai ocupată decât a fost vreodată. Oportunitățile abundă, la birou ești ocupat cu getionarea clienților, cu colegii, șefii, subalternii cu emailul, agenda proprie (dacă ții una), redactarea de documente, întâlniri, călătorii, mesaje WhatsApp, social media, LinkedIn și Facebook… acasă, dacă ți-ai luat laptopul cu tine probabil că te gândesti la ce emailuri mai poți rezolva, ce focuri mai poți stinge pe mess și încet, încet familia devine un partener de business cu rezerve necondiționate sau infinite de înțelegere pentru binele tuturor, până la un punct… când totul se destramă.
Dacă succesul managerilor stă în delegare, și al liderilor în realizarea unei viziuni, și unii, și ceilalți sunt asaltați în viața de zi de zi de lucruri de făcut pe care le fac și pe care nu le fac. Succesul sau insuccesul este decis de ce se întâmplă cu lucrurile pe care NU le facem.
Ce este cu adevarat important? Pe ce anume merită să ne punem atenția? Care sunt acele lucruri care conteaza și care nu? Pareto se aplică și aici, deși faptul că știu că din 100 de lucruri pe care le fac într-o zi rezultatul dorit putea fi realizat și cu 20 nu mă ajută să văd care sunt acele 20. Daca ar fi clare, am trăi într-o lume liniștită în care lucrurile se realizează făra efort.
Și atunci, de ce se perpetueaza această neputință? Pare că toate cele de mai sus se datorează „lipsei de timp” sau gestionării și organizării în jurul „timpului”. Daca am avea timp, am fi mai fericiți. Deci, dacă ziua ar crește la 36 de ore și am avea cu 12 ore mai mult pe zi, ce am face? Am umple 36 de ore așa cum le-am umplut pe cele 24. Sunt instrumente formidabil de precise și de riguroase, în care ne putem organiza perfect tot ceea ce avem de făcut și de gestionat. Cu toate acestea, problema persistă și se acutizează.
Dacă toate soluțiile de gestionare a timpului eșuează în fața realității din teren, poate că nu timpul este problema, ci altceva. Poate felul în care privim relația noastră cu timpul. „Nu avem timp” pentru că avem unghiuri moarte în care nu vedem cu adevărat ce se întâmplă. Credem că vedem, dar, în fapt, nu vedem. Percepția de tipul „unghi mort” care menține această morișcă fără sfârșit este că „într-o zi o să fac totul”. Din această perspectivă, apare nevoia de prioritizare, de liste, de gestionare a lucrurilor de făcut, când de fapt este necesară gestionarea PREZENȚEI și a ATENȚIEI în activitățile în care ne implicăm. Tot ceea ce facem sau nu facem este important și urgent. Orice altceva este neimportant și nici nu e urgent.
Delegarea începe cu delegarea către sine a ceea ce este de făcut și de gestionat. Performanța noastră și în cascadă a echipei, departamentului și companiei este dată de un KPI: de măsura în care facem ceea ce ne-am propus să facem. Orice altceva este zgomot. Dacă așa stau lucrurile la nivel personal în jocul cu ceea ce avem de făcut și de gestionat ce se întâmplă mai departe în zona de leadership?
Managerii primesc atâta performanța cât leadership dau.
La Romanian Executive Summit in 2019, invit participanții să accepte provocarea de a se uita la nevoia de a distinge felul în care se privesc pe sine, rolul lor, echipele și organizațiile din care fac parte ca un pas de început fundamental în gândirea strategică de viitor. Din ce în ce devine mai evident faptul că jucătorii de azi câștigă sau pierd prin felul în care se privesc pe sine şi jocul pe care îl joacă (joc care, în mod paradoxal, nu este conștientizat) şi prin strategia pe care o au. Din ce în ce contează mai puțin cât de bine jucătorii sunt informați despre joc, ci contează ce anume văd sau nu văd. Programul de Leadership Grand Slam își propune ca pe o perioadă de șase luni să ofere participanților o transformare pragmatică la nivel personal și sistemic în echipele lor printr-un program integrat, coerent și sustenabil printr-un proces unic creat împreună de coachi care au aplicat principiile directoare de la etapa de concepție și design a programului până la implementare. Ne dorim să asigurăm o experiență incitantă, inspirantă și memorabilă, de la început până la încheierea programului.
