Lideri din importante companii locale și internaționale au discutat, pe 7 iunie 2024, la București, despre elementele care aduc „,magnetism” unui brand de angajator din perspectiva potențialilor candidați și a angajaților actuali. Cum s-au schimbat prioritățile și nevoile oamenilor într-o piață a muncii post-pandemie? De ce au nevoie pentru a se simți văzuți, apreciați, acceptați în cadrul companiei? Sunt liderii pregătiți să răspundă acestor noi așteptări? Au ei competențele necesare pentru a coordona echipele, într-un context în care sunt prezenți în companii angajați din cinci generații diferite? Cum definim diversitatea, incluziunea și echitatea la nivel organizațional și cum se transpun aceste obiective în strategiile de business și cultura organizațională?
Acestea sunt doar câteva dintre direcțiile de dezbatere ale conferinței „MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices”, eveniment organizat de BusinessMark ce a inclus trei paneluri și sesiuni de prezentări.
PRIMA SESIUNE
Conferința a fost deschisă de un invitat special din Statele Unite, Chris Deaver, Co-founder BraveCore, Anterior la Apple, The Walt Disney Company, VMware și Dell (SUA), care a adus în discuție necesitatea ca liderii organizației și oamenii din echipe să lucreze împreună pentru a transforma în mod pozitiv cultura companiei.
„Să fii lider în resurse umane în contextul actual este foarte dificil – nu este la fel de ușor cum s-ar putea crede. Resursele umane pot fi dificile; poate fi o provocare să faci munca pe care o faci. Cum conducem HR-ul spre viitor? Prin dezvoltarea unei energii perpetue la nivelul oamenilor și culturii companiei. Ca lideri de resurse umane, ne confruntăm cu o serie de provocări: gestionarea cu succes a unui model de lucru hibrid, dezvoltarea culturii organizaționale, perfecționarea și recalificarea, aprofundarea puterii inteligenței artificiale. Majoritatea dintre noi am avut de-a face cu frica în viețile noastre, dar trebuie să fim curajoși unii cu alții. Cum putem accelera creșterea? Este foarte simplu: trebuie să dezvoltăm liderii, să activăm echipele și să modelăm cultura. Liderii trebuie să creeze un spațiu în care oamenii să se simtă în siguranță, conectați și unde să pună întrebări. Lăsați deoparte ego-urile, creați spațiu pentru oameni și pentru voi înșivă. Promovați transparența și priorități bunăstarea oamenilor. Acesta este modul de a merge înainte”, a explicat el.
În continuare, Robert Schmidt, Sales & Marketing Director, Smartree, a prezentat rezultatele unui studiu referitor la cum și dacă așteptările angajaților și candidaților se aliniază cu cele ale angajatorilor.
„Nu mică mi-a fost mirarea să văd, în momentul în care i-am întrebat pe oamenii de HR cum cred că va evolua fluctuația de personal, că 43% au zis că se va menține, iar 11% au zis că va scădea. 41% din oamenii de HR din zona de IT au spus și ei că fluctuația se va menține. În oglindă, am întrebat angajații sau candidații dacă au în plan o schimbare de job în acest an. Undeva la 58% își caută activ sau iau în calcul această opțiune. Astfel, consider că trebuie să fim foarte, foarte conectați cu oamenii noștri. Studiul este făcut pentru a înțelege că sunt anumite întrebări pe care fiecare dintre noi trebuie să le punem, să mergem cu ele în organizații și să creăm o comunicare bidirecțională. I-am întrebat pe angajați care sunt așteptările lor privind modul de lucru: ei au așteptarea de a avea flexibilitate, de a crește numărul de zile remote sau de a le păstra și mă bucur că aici viziunea se aliniază cu cea a angajatorilor. Și ei au înțeles că acest nou mod de lucru le aduce mai multă creativitate, productivitate angajaților.”
Un element foarte important în atragerea de noi talente este și vitalizarea relației cu tinerii angajați, a explicat Mariana Cosenco, Psiholog relational, 7Pillars.
„Noi ne uităm la relația care se creează între indivizi și societate, între indivizi și mediul în care s-au dezvoltat. Știm din studii că fiecare perioadă istorică a generat un anumit tip de personalitate, deci un anumit nivel relațional. Trăim într-o societate volatilă – nu avem o singură societate, ci mai multe societăți, iar fiecare are propria personalitate, modelul său de comunicare, iar ele nu comunică între ele, avem o discontinuitate conversațională. Acum suntem inundați de alegeri, de posibilități, ceea ce încurcă foarte mult procesul decizional, iar tendința este ca oamenii să intre într-un freeze. Astfel, trebuie să înțelegem ce sistem de valori au, pentru că, dacă nu știm ce valori avem, atunci ne confruntăm cu dificultăți, mai ales dacă suntem tineri. Trebuie să reclădim suportul relațional cu răbdare, cu blândețe. O alternativă bună la psihoterapie este mentoratul relațional. Asemănarea este că lucrăm cu psihicul oamenilor și nu încercăm să aducem ceva nou, ci să prelucrăm ceea ce deja omul știe. Mentoratul, în schimb, este foarte mult despre prezent. Trebuie să ținem cont că generațiile Z și Alpha au trăit mai mult în mediul virtual, astfel că ei sunt obișnuiți să fie cum vor, să se prezinte în orice manieră vor pe rețelele sociale și, dacă nu le convine ceva, dau un sign up foarte repede. De aceea, este foarte greu să îi aduci în interacțiune și să construim acea încredere ce pune baza responsabilizării”, a spus ea.
Ana Căbulea, Director People & Organization, Core Business eMAG România, Bulgaria & Ungaria, eMAG, a vorbit despre cum navigăm complexitatea rolurilor din organizație și a prezentat cele mai eficiente strategii de recrutare.
„Din perspectivă de business, trebuie să aducem necesarul de oameni și nu avem un one size fits all. Cum facem noi lucrurile să se întâmple? Noi ne uităm în fiecare an, în fiecare lună, și monitorizăm fiecare rol pe care îl postăm, platformele pe care îl postăm și vedem ce se potrivește pentru tipologia de rol pe care îl căutăm. Dacă trag linie, în ultimul an cea mai bună sursă de recrutare a fost recomandarea internă, pe toate rolurile de business și operațiuni. Recomandarea mi se pare că este cea mai bună carte de vizită pe care o are o companie. A doua sursă e reprezentată de platformele de recrutare, iar a treia este site-ul nostru de cariere. Acesta apare și în EVP-ul nostru, Grow Faster. Ne dorim să aducem oameni într-un timp accelerat, dar și procesul din interiorul organizației are la bază dezvoltarea, creșterea talentelor. 41% din rolurile închise anul trecut provin din recomandări interne. Cele mai multe au fost pentru a închide roluri din call center, apoi pentru operațiuni, în cadrul Freshful, iar cea de-a treia categorie cu cele mai multe roluri închise astfel a fost cea de comercial. Cel mai recomandat rol a fost de account manager vorbitor de chineză”, a explicat ea.
A urmat un panel dedicat magnetismului de brand, moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark, la care au participat: Adina Vidroiu (Microsoft), Lucian Ivan (Revolut), Laura Florea (Point PA&PR), Eliza Veronica Pîrăianu (Philips) și Raluca Binder (Rețeaua de sănătate Regina Maria)
O cultură organizațională sănătoasă are ca avantaj atragerea talentelor prin intermediul recomandărilor venite de la actualii angajați, au fost de părere invitații primului panel. În acest context, Eliza Veronica Pîrăianu, HR Head Romania & Senior HR Manager CEE, Philips, a explicat: „Simțim un război de talente, însă în organizația noastră stabilitatea este importantă. Zona de recomandări funcționează foarte bine – avem roluri de nișă și nu este, neapărat, o abundență de talente. De aceea, mergem targetat și depunem eforturi pentru a-i păstra alături de noi, ca ei să se simtă bine în organizație. În România, lucrurile stau mult mai bine ca în Polonia, Cehia. Experiența de interviuri este mai bună, există o fluctuație mai mare (…) Oamenii apreciază mult acest sistem hibrid – flexibilitatea le dă un echilibru, o posibilitate de a se conecta cu tot ce e important pentru ei. Pentru retenție, e foarte important să ne uităm la lucrurile de bază. Noi, ca oameni de HR, trebuie să citim printre rânduri și să mergem la tot ce funcționează pentru oameni, să ne adaptăm. Customizarea contează. Astfel, noi ne dorim să fim aproape de oameni, să facem echipă împreună, iar dacă ei se simt văzuți, auziți, rămân alături de noi pe termen lung.”
De aceeași părere a fost și Laura Florea, Managing Partner, Point PA&PR: „Trebuie să fim deschiși și să nu ne frustrăm că oamenii ar putea pleca atunci când ating maturitatea profesională. Interesant este că noi concurăm cu corporațiile, care ne iau oamenii atunci când ating maturitatea profesională și concurăm cu statul, iar asta este foarte dificil, pentru că statul își permite să plătească foarte bine angajații și cu multe beneficii. Este foarte important să lași oamenii să greșească – trebuie ca angajații să aibă oportunitatea să greșească, este o greșeală să faci micromanagement cu ei (…) Recomandările sunt extraordinare, interacțiunea personală bate orice platformă. Asta înseamnă că sunteți o organizație valoroasă în ochii oamenilor din companie.”
La fel de importante sunt și programele pentru motivarea angajaților din companie, astfel încât ei să simtă că au oportunități de creștere, că munca lor are sens, că au un mediu de siguranță psihologică, în care ei să se simtă în siguranță să fie așa cum sunt ei. Astfel, Lucian Ivan, Global Head of Talent, Revolut, a vorbit despre măsurile pe care le-a luat în organizație.
„Am început să mă uit în organizație la care sunt comportamentele care mă ajută să rețin oameni, care sunt cele care nu mă ajută și care strică oportunitatea de a face business. Noi am început să ne facem bine din interior. Am început să le spunem managerilor care sunt comportamentele pe care le așteptăm de la ei și cum să construiască o echipă dinamică și fluidă, capabilă să conducă organizația mai departe. Mai departe, în nivelul trei, ne-am uitat la cum putem crea indivizi care să ajungă la nivelul nostru sau chiar mai sus, în organizație. Ne-am dat seama că nu aveam feedback măsurat, așa că am început să facem surveys la trei luni, să măsurăm feedback-ul la nivel de echipe, de departamente, și să luăm măsuri. Organizația a început să simtă schimbările pe care le-am făcut. Am adus un third party, pentru a analiza dacă oamenii chiar se simt bine sau nu în organizația noastră. Nu e un efort pe o singură linie, pe o singură categorie. Am schimbat sistemul de performanță, pentru ca oamenii să crească. Toate aceste măsuri contribuie la un loc de muncă unde oamenii se simt bine. Acum trei ani, oamenii stăteau un an și opt luni în companie, iar acum am crescut la trei ani și jumătate. Cum am reușit să facem asta? Am făcut un program prin care pot evolua în carieră. Luăm oameni din Europa, îi trimitem în Asia, America Latină, etc. Când oamenii văd că au crescut, în urma participării la aceste programe, rămân în organizație. Am fost curioși și câți se întorc în organizație după ce au plecat, iar rata de bumerang este, la noi, de 49%, iar angajările noastre sunt în proporție de 50% din recomandări interne”, a spus el.
„Ne uităm la atragerea de talente și investiția în potențialul lor. Astfel, recrutarea e legată mai mult despre cine e persoana respectivă, ce potențial are de a învăța, de a se adapta la schimbare, de a inova (…) Partea de retenție este, în mod clar, legată de echilibrul dintre viața personală și cea profesională. După pandemie, multe organizații au impus reîntoarcerea la birou în mod fizic, ceea ce a fost întâmpinată de oameni cu un anumit nivel de rezistență. Spațiul de lucru de la birou este redefinit – nu mai e un spațiu în care mergem zilnic, ci un spațiu în care colaborează cu echipa lor. E important ca oameni și profesioniști de HR să înțelegem că pachetul de compensații și beneficii contează și va conta în continuare. Încercăm să ne adaptăm conform angajaților și colegilor – de aceea, partea de comunicare și cea de feedback sunt foarte importante. Învățăm și adaptăm pornind de aici. Foarte important este și să dezvoltăm abilitățile managerilor, astfel încât să creeze acel engagement despre care vorbim toți. Acesta nu este un job exclusiv al departamentului de HR, pentru că, astfel, nu vom avea un impact la nivelul întregii organizații”, a intervenit, la rândul său, Adina Vidroiu, HR Director pentru Romania, Moldova și Ungaria, Microsoft.
În contextul post-pandemic, liderii din organizații, echipele de management trebuie să aibă competențele necesare pentru a gestiona și situațiile ce țin de bunăstarea emoțională și sănătatea mintală a angajaților, a explicat Raluca Binder, Manager Portofoliu Clienti Corporate, Divizia Abonamente, Rețeaua de Sănătate Regina Maria.
„Din perspectiva beneficiilor și a pachetelor de beneficii la care angajații se uită, cred că ele reprezintă un instrument extrem de important de atrage și menține în companie talentele, mai ales în această piață competitivă. Noi vedem valorizat tot mai mult abonamentul medical, mai ales după pandemie, când oamenii au început să fie mai atenți la starea de bine. Noi dezvoltăm un întreg ecosistem în jurul abonamentelor, astfel că am decis să mergem mai departe de sănătatea fizică – am adus servicii complementare, care să întregească acest pachet: mă refer la sănătatea mintală, servicii de psihoterapie, dar și de stomatologie. Abonamentul poate fi un instrument valoros de menținere și atragere a talentelor în organizație (…) După pandemie, am dezvoltat un curs de prim-ajutor emoțional destinat managerilor, care trebuie să gestioneze tot mai multe situații, de multe ori dificile. Acest instrument ajută managerii să primească suport. Este interesant că învățăm ce nu trebuie să facem, pentru că, din dorința de a ajuta, am putea face mai mult rău decât bine. Ne uităm să vedem în ce măsură putem dezvolta proiecte sau programe care să ajute organizațiile să își păstreze rata de retenție și să îmbunătățească mediul de lucru”, a spus ea.
A DOUA SESIUNE
Cea de-a doua sesiune a început cu un panel dedicat Diversității și Incluziunii, susținut de Carta Diversității din România, ce a fost moderat de Luiza Banyai, Member of Romanian Council Board, Romanian Diversity Charter, People Experience Expert & Companies Transformation Advisor. Aceste subiecte au fost analizate și dezbătute de Anca Fotache (Booking Holdings Romania), Lavinia Ivas (Parfumerie Douglas România), Georgiana Flămîndu (Renault Group Romania) și Dana Popescu (Playtika Romania).
Este foarte important ca toată lumea din organizație să înțeleagă clar ce presupun diversitatea, incluziunea și echitatea, a punctat Anca Fotache, Director General, Booking Holdings Romania, în cadrul panelului.
„Abordăm diversitatea, incluziunea și echitatea holistic. Avem un cadru formal prin care ne asigurăm că există o coordonare între toate brandurile Booking Holdings. Nu ne oprim la cuvinte, ci mergem mai departe în implementare. Principiile sunt translatate atât în valorile companiei, cât și în procese și ajung să fie translatate atât la nivel de management, cât și la nivelul fiecărui angajat. Nu poți avea o companie diversă dacă nu ții cont de procesele de diversitate încă de la început, din recrutare. În zona de resurse umane, vorbim de aplicarea principiului de echitate în partea de compensare, beneficii, dar vorbim și despre ce măsurăm când facem evaluările periodice. Ne uităm la valori, la comportamente, inclusiv la cele ce țin de DEI. Ne asigurăm că toți colegii noștri înțeleg ce înseamnă aceste noțiuni. O parte importantă din acțiunile pe care le avem sunt în zona de educare, de creare de awareness, de a înțelege comportamentele și când acestea nu sunt aliniate cu valorile, de a învăța să vorbești despre asta, dar și de a lua acțiune”, a adăugat ea.
De aceeași părere a fost și Luiza Banyai, Member of Romanian Council Board, Carta Diversitatii din Romania, People Experience Expert & Companies Transformation Advisor, moderatoarea panelului. „Aceste două cuvinte, diversitatea și incluziunea, au sensuri diferite în funcție de cei care stau la masă, iar noi trebuie să ne asigurăm că avem toți aceeași definiție, să facem un awareness, un alignment. Să ne acceptăm, să fim deschiși să ne vedem, să ne înțelegem și să fim atenți că toată lumea are acces (…) Este nevoie să conectăm strategia de companie cu ceea ce înseamnă infrastructura companiei, structura organizațională și procesele. În tot acest ansamblu, este nevoie ca D&I să fie parte din politica organizației. Cu siguranță, există standard de definire a diversității și incluziunii, iar Carta Diversității din România ajută foarte mult la definirea acestui standard. Cel mai important este ca împreună cu executivii companiei să conectăm obiectivele strategice cu cele de diversitate și incluziune”, a spus ea.
Mai mult de atât, liderii organizațiilor trebuie să traseze aceste strategii ținând cont de opinia angajaților, de nevoile și așteptările lor, a intervenit Georgiana Flămîndu, Diversity & Inclusion / Educational Project Manager, Renault Group Romania.
„Pentru a stabili strategia de D&I, noi am întrebat colegii ce nevoi și așteptări au, iar de aici am stabilit patru piloni. Avem o politică zero discriminare, cu o rețea de referenți anti-discriminare. Avem și un referent de etică la nivel de grup. Avem și un obiectiv de a ajunge la zero diferențe salariale între femei și bărbați, pe poziții și experiențe similare, pe care l-am atins în acest an. Avem și sondaje dedicate diversității și incluziunii, prin care aflăm de la colegi dacă facem lucrurile mai bine și ce am putea face mai bine, dar măsurăm și dacă ceea ce am făcut până acum este în regulă. Al doilea pilon este de a asigura un mediu de lucru incluziv. Am revizuit și relansat politica de dizabilitate, pentru că ne dorim să le dăm colegilor cu dizabilități să se exprime, să își spună punctul de vedere și, dacă au o nevoie, să o ceară. Avem și o politică de sensibilizare, prin care învățăm cum să ne comportăm unii cu ceilalți. Am înțeles un lucru foarte important: să îi întrebăm pe colegi de ce au nevoie și nu să presupunem de ce au ei nevoie. Facilităm și workshop-uri, în cazul în care un manager are colegi cu dizabilități în echipe, pentru a înțelege cum să îi integram mai bine. Al treilea pilon ține de partea de dezvoltare. Astfel, am construit un training ce prezintă cazuri de discriminare din viața reală și ne pune pe noi să spunem cum m-aș confrunta cu situația respectivă. Au fost colegi care, prin acestea, și-au dat seama că aveau anumite bias-uri. Avem și un training dedicat managerilor, prin care își reamintesc cum să se comporte în fiecare situație în parte”, a punctat ea.
De aceeași părere a fost și Lavinia Ivas, CEO, Parfumerie Douglas România. „În anul 2022, Douglas a fost recunoscut ca lider în diversitate de către Financial Times, un subiect de importanță majoră pentru companie, având în vedere angajamentul de a asigura diversitatea și incluziunea în organizație. Diversitatea înseamnă atragerea talentelor din medii variate, în timp ce incluziunea presupune crearea unui mediu sigur în care angajații pot lucra, comunica și își pot atinge potențialul maxim. Pentru a stabili o politică de incluziune eficientă, este esențial să facem pași activi pentru a identifica nevoile angajaților din companie. Numai după înțelegerea acestor nevoi putem implementa proiecte și grupuri de sprijin care să îi ajute să se simtă integrați și confortabil. De exemplu avem un grup de susținere a angajaților care își doresc un echilibru între viața profesională și cea personală.
De asemenea, ne concentrăm pe diversitatea generațională. În România, avem angajați cu vârste cuprinse între 20 și aproape 60 de ani, iar pe perioada verii, angajăm tineri de 16+ ani atât în sediu, dar și în magazine. Este esențial ca tinerii să înțeleagă ce înseamnă să lucrezi într-o echipă diversă din punct de vedere al vârstei. Am inițiat, totodată, un program dedicat comunicării între generații și diversității la locul de muncă, având în vedere că în cadrul companiei noastre activează cinci generații diferite. Fiecare dintre aceste generații a crescut în contexte diferite și are valori distincte, iar comunicarea eficientă și înțelegerea reciprocă sunt esențiale pentru armonizarea relațiilor între colegi”, a adăugat Lavinia.
Comunicarea este modul de a dezvolta sentimentul de apartenență al oamenilor, a subliniat, la rândul său, Dana Popescu, Country HR Manager, Playtika Romania.
„Suntem o companie cu 3.000 de angajați în 3 arii geografice majore. Pentru mine, D&I este legat de «leading with kindness». Consider că o organizație, cât și un individ, care proiectează bunătatea în activitatea de zi cu zi și o folosește ca principiu, creează o atmosferă în care oamenii sunt tratați corect. Incluziunea, indiferent de specificul fiecăruia dintre noi, comunicarea într-un mod prin care oamenii să se simtă incluși, toate acestea contribuie la sentimentul de apartenență (…) În ultima vreme, ne-am uitat la ceea ce facem zi de zi – mă refer la cum am adaptat procesele de resurse umane din punct de vedere al D&I. Avem și inițiative legate de employees surveys, folosim algoritmi care să asigure echitatea și care să elimine acel bias. Pe parte de retenție, în ultimii 2 ani am pus accent pe crearea de comunități interne, bazate pe două arii: interese profesionale și interese personale. Am creat inițiative cu impact social, în acest fel. Avem manageri și developeri care vor să meargă în școli și să învețe copiii să facă programare, să creeze jocuri. Oamenii lucrează acum în echipe hibride – avem oameni cu background diferit, interese diferite, ce participă la atingerea unui interes comun”, a adăugat ea.
În următorii ani, vor fi job-uri care vor dispărea, astfel că organizațiile trebuie să investească atât în tehnologie, cât și în skill-urile oamenilor și în recalificarea lor, astfel încât să dobândească competențe necesare locurilor de muncă ale viitorului, au fost de părere invitații la cel de-al treilea panel din cadrul conferinței „Magnetico” de la București. Acest panel a fost moderat de Leonard Rizoiu, Fondator & General Manager, leoHR, invitați fiind: Laura Predoi (Thales), Ana Andrei (Secureworks), Oana Ilie (Tazz) Oana Scarlat (EXEC-EDU) și Mihai Marinescu (Renomia Gallagher).
„În următorii 5 ani, 23% din job-uri vor dispărea. Astfel, competențele pe care noi le căutăm, dacă ne referim la cele tehnice, nu mai primează – ponderea lor scade. Ne uităm la competențe legate de reziliență, pentru că generațiile Z, Alpha vin puternic din urmă, iar ei nu au același grad de reziliență, pentru că au fost crescuți altfel. Ca părinți, tindem să reacționăm rapid la nevoile lor, astfel că reziliența celor din aceste generații nu mai este antrenată. Ne uităm la capacitatea de adaptare, la mindset-ul de creștere, la agilitate și capacitatea de a reacționa rapid, dar și de a face predicții legat de ceea ce urmează. Viteza cu care se schimbă lucrurile este una senzațională, astfel că viteza de reacție este una din competențele importante de căutat în orice job (…) Când vorbim de retenție, vorbim de engagement, iar aici ne uităm la el din două perspective: engagementul rațional și cel emoțional. Cel emoțional este o chestiune mai complicată, pentru că există un clivaj între rolul managerului, ce ține de zona de task-uri, rezultate, și rolul său de people manager, care, de multe ori, este dat la HR. Când există această percepție că managerul se uită doar la rezultatele oamenilor, engagementul poate să scadă”, a spus Oana Scarlat, Director general, EXEC-EDU, în acest context.
La rândul său, Laura Predoi, Director Resurse Umane, Thales, a vorbit despre transformarea rolurilor din departamentul de HR: „Recrutarea în zona de tehnologie aduce multe provocări. În 2024, recrutarea din această zonă a căpătat o îmbunătățire. Trebuie să ne adaptăm foarte mult recrutarea, metodele prin care recrutăm. Folosim în recrutare și AI, pentru a găsi mai ușor candidații ce se potrivesc profilului pe care recrutăm. Rolurile de HR s-au transformat, astfel că oamenii au devenit mai degrabă un consultant, atât pentru companie, cât și pentru angajat (…) Potrivit unui studiu Gallup, 23% dintre angajați sunt engaged, la nivel global. Există o legătură directă între engagement și retenție, cu impact asupra productivității. De aici rezultă că avem nevoie de o strategie realizată după o analiză amănunțită. Nu este o rețetă gata făcută, ci învățăm făcând lucruri și trebuie să o adaptăm continuu. Noi avem un plan pe care îl adaptăm în funcție de ce își doresc colegii. Este foarte important să întrebăm colegii ce au nevoie, cum își doresc să se întâmple lucrurile.”
De aceeași părere a fost și Oana Ilie, Director de resurse umane, Tazz. Astfel, ea a precizat: „Traducem zona de wellbeing în stare de bine – nu doar unul mental, ci o stare de bine generalizată pentru toți angajații, de la roluri de execuție la zona de management. Ce am făcut noi a fost să ne dăm seama ce înseamnă pentru ei starea de bine. Pentru unii din colegi, reprezintă abonamentul medical. Pentru alții, activitățile sportive care corectează statul prea mult în fața unui calculator. Pentru alții înseamnă, efectiv, ruperea de muncă. Am avut colegi care au avut burnout și care s-a soldat cu concediu medical, recomandat de medic. Trebuie să lucrăm împreună pentru a înțelege care e momentul în care trebuie să ne oprim. Noi avem un parteneriat strategic cu o organizație prin care putem accesa terapeuți, putem participa la workshop-uri de mindfulness. Generația tânără accesează mult mai mult zona de terapie.”
La rândul său, Mihai Marinescu, Head of Employee Benefits – International Broking Center Romania Hub, RENOMIA Gallagher, a completat că este esențial ca realitatea din interiorul companiei să fie aliniată cu strategia de brand de angajator, pentru a preveni lipsa de motivare sau plecările talentelor din organizație.
„Dacă nu se respectă ceea ce s-a discutat până să se ajungă la angajare, atunci când oamenii ajung în companie suferă o demotivare masivă și pleacă destul de repede. Recrutarea este esențială, dar e important și ce se întâmplă în primele luni ale omului în companie. În ultimii zece ani, modul în care reținem oamenii în companii s-a diversificat. Au apărut tot felul de tool-uri pe care le implementăm pentru ca angajații să fie fericiți la locul de muncă. Au apărut și platformele de beneficii, dar datorită multitudinii de opțiuni existente, oamenii de HR au ajuns la concluzia că există riscul ca oamenii să nu le mai aprecieze deloc. Zona de sănătate este importantă, însă a ajuns să fie parte a unei alegeri pentru un angajat. Dacă reușim să implementăm un beneficiu corect încă din prima zi, oamenii îl valorizează mult mai bine, mai ales când au nevoie de el”, a spus el.
Retenția are la bază un dialog între angajat și liderii organizației, a spus, la rândul său, Ana Andrei, HR Director EMEA/APJ, HR Business Partner, Secureworks: „Piața de cybersecurity este una mică, așa că sunt de părere că este important să investim în dezvoltarea talentelor, atât intern, cât și prin internship-uri, dar să ne uităm și la ce pregătește universitatea pentru piața muncii. Retenția are nevoie de dialog între angajat și liderii organizației – trebuie să discutăm despre ce avem nevoie și ce ne cerem unii altora. Partea de comunicare, urmată de niște acțiuni, reprezintă esența retenției (…).Compania-angajatul-clientul reprezintă sfânta treime în employer branding și cred că e important, pentru autenticitate, să existe un fir roșu care să le lege pe toate. Important este să rămâi autentic, pentru a te asigura că ceea ce comunici la un moment dat nu este contracarat de feedback-ul angajatului propriu.”
Conferința s-a încheiat cu o invitată specială din Marea Britanie, Vicki Saunders, Founding Director, The EVP Consultancy, care a vorbit despre cum pot organizațiile să creeze o organizație puternică prin intermediul EVP-ului.
„EVP (Propunerea de Valoare pentru Angajați) ar trebui să se afle în centrul strategiei de Resurse Umane. Îmi imaginez EVP-ul ca fiind asemănător unui baton de ciocolată Mars – este o ciocolată frumos concepută, care are trei ingrediente cheie. EVP-ul este ceea ce primești în schimbul muncii în organizație, la fel cum ciocolata este ceea ce clienții primesc atunci când o cumpără. EVP-ul îi lasă pe oameni să știe ce îți place ca angajator și le stârnește dorința de a lucra pentru tine. Avem nevoie, de asemenea, să folosim marketingul de recrutare pentru a atrage candidați. Este bine să construiești un brand de angajator înainte de a avea locuri de muncă vacante – este util să folosești marketingul în recrutare atunci când ai locuri de muncă vacante. Recomand integrarea a patru principii pentru a crea un EVP puternic: autenticitatea, relevanța, diferențierea și o perspectivă cu focus pe caracteristici. EVP-ul crește diversitatea în cadrul organizației. EVP-ul se referă la ce cred oamenii despre tine, dar și la cum se simt – sentimentul de a fi respectat, de a avea siguranță a locului de muncă, sunt elemente ce îi determină să rămână în organizație”, a spus ea.
Pe parcursul acestui an, BusinessMark va organiza evenimente dedicate profesioniștilor de Resurse Umane, în București și în alte 8 orașe din România. Astfel, proiectul „MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices” ajunge și la Brașov (16 octombrie), Oradea (24 octombrie), Timișoara (14 noiembrie), Sibiu (19 noiembrie). În luna septembrie, va avea loc la București și evenimentul HR Uncovered.
Magnetico este un proiect BusinessMark
Partenerii evenimentului au fost: Macromex, OLX Locuri de Muncă, Renomia Gallagher, Smartree, Rețeaua de Sănătate Regina Maria, Wellington, EXEC-EDU, Worldclass România
Eveniment susținut de: Carta Diversității din România
Partener de monitorizare: mediaTrust
Parteneri media: spotmedia.ro, IQads, SMARK, Revista Cariere, Revista Bursa, PortalHR, Revista de HR, Angajatorulmeu.ro, PRwave, Digital Business, Debizz, MATEK, Transilvania Business, Jurnalul de Afaceri, Global Manager, Global HR Manager, EventsMax, Revista Piața, Spațiulconstruit.ro, Club Economic, Economistul, România Durabilă, BusinessVoice, Femei în Afaceri
